九十年代毕业于国内某高校，学习管理专业，国外某大学MBA，先后在国有企业工作过近五年，之后在广东三家外资企业从事人力资源管理工作，在CEO的盛邀下于2004年加盟了某集团企业，面对的一个“烂摊子”。集团成立二十多年，人力资源管理工作刚刚起步，公司仅有人事行政部，工作处于基本操作层面，但根据公司的未来发展战略，公司管理层认识到提高集团人力资源管理水平的重要性和必要性，因此设置了人力资源经理这个岗位，筹建人力资源部重责便摆在了王明的眼前。人力资源部更大的官是王明，最小的兵也是王明，这时的王明只有背水而战，绝地而后生。

　　在加盟该集团时，与公司曾达成一个目标：CEO指出集团的培训工作非常形式化，没有什么培训计划，希望在公司层面上每周有一堂课，时间为2小时/次，人人都是培训老师，因此，每年该集团应该有52门课程。

　　王明陷入了沉思，因为公司的师资状况和公司的培训资源如何，王明是一无所知。王明制定了一个工作计划，先同集团的主管/工程师职级以上的人员进行面谈，利用周一至周五的晚上时间与60多位人员进行了面谈，并详细地进行了记录，对公司管理人员在培训方面的要求有了进一步掌握，其次，主持召开了集团的人力资源管理研讨会，王明先生在会上介绍了集团的人力资源现状（如人员的年龄、学历、工龄等分布）、人力资源利用情况、人力资源管理状况等，同时提出了自己的观点，先从培训入手，打开该集团的人力资源管理局面。

　　首先，了解公司原有的培训课程等资源，因为公司已通知了ISO9001质量管理体系标准和ISO14000环境管理体系标准，公司在培训管理方面有些制度和课程，因而在作调查时是可以利用的。

　　（一）公司层面需要分析定方向

　　公司层面需要的分析的结果应该当是编写公司培训和开发工作所要实现的目标的清楚

　　表述，如公司经过以往二十几年的发展，公司老员工离职后将资源带走，没给公司留下工人资源，人走了，资源随之而消失；公司员工对公司的发展前景深感担忧，公司制定了“机会开发计划”和“资源回收计划”来回应员工表达出的关注。

　　（二）岗位需要分析定核心

　　岗位需要分析的目的是确定当前和未来岗位所需要的具体技能、知识和行为，通过分析，公司在未来两年的培训是基于目前岗位本身，两年后再着眼于适应未来发展的需要。

　　（三）个人需要分析定经纬

　　在收集了岗位信息后，就要将分析工作转向个人。个人需要分析的目的是找一个人的当前能力与必需的或者希望具有的能力的差距。向近200名职员发了《个人培训需要分析调查表》，包括公司可能提供的培训课程名称、课程内容简介等，共分为生产管理、人力资源管理、财务管理、产品开发管理、市埸管理、采购管理、工业工程管理、质量管理等八大系列五十二门课程，受调查的员工可以根据自己的需要进行在想参加的培训的课程后面注明，也可以列明自己的建议。

　　（四）人人做老师，人人是学生

　　先从公司内部挖掘师资力量，因为从公司层面已确定培训需要为员工共同分享知识和工

　　作经验，所以部门主管级以上管理人员根据本部门工作状况提出培训需要，各部门的部门经理是以上八大系列课程的负责人，因为作为部门经理应是该工作领域的权威，作为系列课程的主管是当之无愧的。由各部门经理推荐课程的任课老师。