企业为什么要进行各种培训

　　答案可能是提高员工技能、增强企业的凝聚力、统一员工的价值观、促进企业业绩增长、遴选优秀的人才、提升企业文化……作用不一而足。

　　但是，尽管从传统的理论授课到体验式的拓展训练，从电子战略演习到商务模拟实验，从企业大学到网上管理学院……形式丰富多彩，却往往企业耗费了不菲的资金，员工也花费了大量的时间和精力，收效却不尽人意。

　　据统计，目前困扰企业领导人最为集中的问题是：为什么培训总是无法立即提升员工的工作能力？如何才能平衡培训费用，合理的节省这部分开支？如何才能设计出系统的、符合企业战略发展的培训计划？

　　使培训和企业发展相吻合

　　“职业培训必须跟企业的战略目标联系在一起，这是它和传统教育的重要区别。”中华培训网CEO梁冰认为，“培训的任务是为了满足管理者的需要和工作任务的需要，而不单纯是为了满足员工的需要。”

　　真正好的职业培训肯定是人力资源部门精心策划出来的，它一定是和员工自身的职业规划、企业短期的岗位需求有密切的联系，当然，更重要的是，它不是孤立和随意的，而是企业持续培训计划中的一环，必须都是为企业的长远发展战略服务的。

　　要制定一个完善的计划，通常需要有企业各方的参与。首先人力资源部门要请各级员工根据年度目标、岗位需求和个人职业趋向填写调研表了解需求，人力资源部门在得到了这样详细的调查结果后，或根据每个岗位的职责制定培训计划，或从中总结、发现共同的培训需求，然后列出所有职位的培训路径图，向全体员工公布。

　　同时，人力资源部门还一定要把员工的培训需求反馈给部门经理，让部门经理核实员工的这些个人需求是否和部门发展需要相吻合，然后签字明确责任，与人力资源部门共同监督培训的实施情况和评估员工培训的质量。

　　另外，企业更好还能成立培训委员会，让企业的更高层参与计划的制定，这样对培训方向和企业发展战略的结合会有更多的益处。

　　计划实施后，各方还要做好培训的后续工作。比如员工参加完每次培训后都与部门经理沟通自己的行动计划、人力资源部门都跟踪实施情况外，每年年底，部门经理也要审核员工工作目标及发展计划的完成情况，培训部门则需要进行人员访谈，根据需求做改进，来整合下次培训需求的总表，为下一次培训做准备。

　　同时为了保证效果，不但保证纵向的连续性，在横向培训方面也要讲究连续性。IBM在培训员工时就非常注意这一点，比如对销售人员的常识培训，不但销售人员参与，要求其他部门的人也要参与，原因是“员工在公司虽然只是负责销售或管理的某一个环节，一旦出去代表的就是整个公司，因此需要有相应的培训”。

　　花合适的钱做更好的培训

　　不久前结束的“首届中国培训发展论坛”上，教育部职业教育与成人教育司司长黄尧总结认为，目前有两个最主要的因素影响着我国职业培训进程的发展：一个是观念问题。企业往往认为培训是可有可无的事情，与其投资在人才培训上，还不如投资在一线生产上；另一个则是培训费用的问题，尤其是一些中小企业，往往认为培训是“品”，很难消费得起。

　　其实，如果方式得当，职业培训并非是“品”，而且如果前期的员工调研工作周密，培训费用基本也就有了大概的预算，还可以在接下来的环节上做适当的调节，使企业能花最少的钱让员工得到更好的培训。

　　首先，人力资源部门要从年终的绩效考核中得出员工个体的差距，然后分析当前岗位要求和现在员工能力的差距是不是与员工本人的胜任能力有关，是对现有员工的技能通过培训提高合算还是从市场上另外招聘更合算，有了这个初步诊断后再制定培训计划，通常在前期就能为企业节省很多不必要的培训费用。

　　当然，有了培训计划后，在培训机构和讲师的选用方面也很有学问，目前很多企业在做培训时往往认为培训效果取决于内容和培训师，因此热衷于在课程上求新求奇，花不菲的资金寻找知名人士作报告，认为这样就能达到更好的效果，中国平安金融保险大学副校长姜宏宽认为，培训能不能真正满足自己的需求才应该是真正的目的，企业以上的做法往往是忽略了企业高层管理团队的责任和作用，造成不必要的浪费。

　　IBM在这方面就曾走过弯路，也逐渐探索到适合自己的方式，其中一个做法是注重从企业内部培养培训师。企业明确规定所有经理人都有培训员工的义务，时间通常是一年有5天，并且把这作为经理人晋升的必要条件，这样经理参与培训的积极性就调动起来了，曾做过IBM企业大学负责人的梁冰当时更大的感受就是：“以前没有人肯来授课，后来是经理人纷纷打电话来预定讲课的时间。”

　　为了保证讲课质量，IBM又相应制定了讲课结果评估，通过学员的满意度来考核经理人的讲课质量，如果不能达到一定数量的学员满意，必须重新授课或有相应的惩罚措施。在企业内部培养培训师的方式，不仅节省培训费用，更重要的是由于他们真正了解企业内部的情况，授课也更有针对性，实用性更强。

　　培训误区

　　关于培训，其实让人力资源部门最烦恼的问题往往是：老板不是很重视，管理层不是很支持，员工不是很配合。甚至尽管公司花了不少钱，人力资源部门也费了很多心思，但效果未必让人满意。

　　其实，这种结果的出现可能与培训组织部门、员工甚至企业领导在认识上存在很多误区有关，其中包括为什么要对员工进行培训，组织者和员工心里是否都有一个明晰的认识？选择什么时间培训最合适？培训结果是为了达到让谁满意？培训的最终目的是为了谁？培训有没有与业务相结合，是否只是为了培训而培训？等等问题是否有一个明晰的答案和计划，否则就只能沦入以上的境地。

　　关于培训时间，目前企业通常的做法是在发现员工技能无法满足现有岗位需求后，着急用人时才做培训。亚信学院院长王钧认为这是一种急功近利的做法，其实培训的更佳时间是在每年的年初，人力资源部门在做完年终绩效考核后发现员工的差距，要对他能力的提升做一个补充，而且培训的目的是着眼于企业未来的目标，而不仅仅是眼前。而且，合理的培训效果考评应该安排在一年之后，要看培训是否对工作带来影响和改变，不做任何考评，其实这样对培训效果都是没有益处的。

　　关于培训究竟是为了达到谁满意的问题，梁冰认为，目前无论是企业的人力资源部门还是一些专业培训机构都存在很大的误区，他们对“客户满意度”的调查往往都是以员工的满意度为主，而忽略了培训的真正利益相关者，尤其是企业老总及企业发展的需求，因为“培训的最终目标一定是为企业战略发展服务的”。

　　同时，培训可能还往往过分地强调了“满意度”而忽略了学以致用。因此有的时候出现培训过程很顺利，培训也确实达到它应有的效果，但员工培训后却不但对企业没有起到正面的作用，甚至还产生了一些负面的影响，比如企业的员工学成之后跳槽离开，不但给企业造成培训经费的损失，甚至还可能到竞争对手那里服务等。因此在做培训之前就一定要做好用人计划，让员工知道通过培训掌握了新的技能之后能干什么，而不是为了培训而培训。