众多人力资源从业者开始了新一轮的人力资源年度计划工作，当然也包括人力资源重要模块——培训。人力资源实践者忙得不亦乐乎的培训需求调查了，无论是从问卷的设计还是到执行，都是尽心尽力，最后结果也是你有、我有、全都有，大家都高兴。

　　在这里，我不禁要问，这些真的是我们的需要吗，真的是组织战略下人力资源开发需要的吗。在一场你有、我有、全都有的游戏中，我们到底收获了什么、企业到底收获了什么……

　　从组织人力资源开发需求看，组织的人力资源开发必须服从组织的运营目的，或许他还有社会的责任等其他责任。但组织人力资源实践当中，我们更多的是将组织的人力资源开发立足于组织运营能力的提高。这就涉及到公司能力结构规划，但作为能力结构规划的重要载体是单个的人力资源群体或者是他们——团队。但是关键的是人力资源能力载体的个人或团队，并不清楚组织对能力群体的规划、公司未来发展战略规划；再加上人性的弱点，无法理性认识自我，所以在意识定位不准确之下，行为结果也就难以反映组织人力资源开发真实需求，我们基于培训需求调查的年度人力资源规划也就成了镜中花、水中月只可远观不可见看了，郁闷及不满也就不足为奇了……

　　在多年人力资源实践中，培训年内需求调查问卷使用来看。不外乎两种，一种是开放式的问卷，提出类似你在工作中碰到什么问题，需要加强自己的方面，请列出技能的启发开放式问卷；另外一种就是结构性，限定范围的问卷，就是罗列培训项目，让被调查人员自己在有限的范围内选择。从理论上来说，我们的人力资源实践从问卷设计到执行、再到分析没有任何不妥，可关键是在于如果培训需求的结果与公司战略人力资源开发相左如何处理，我们似乎没有考虑过这个问题……

　　漂亮、厚厚的把结果报告交给我们领导。领导看了也觉得言之有理。然后我们的培训就在这样的过程中，年复一年的在一片根本不可能有收获的土地上南辕北辙的耕作。或许我们会看到局部的进步或改善，可是我们却忽略了这时根本的错误，方向性的错误。

　　作为企业来说，更多应该从内部职务模型、任职资格体系来打造基于实践意义的人力资源开发工作规划，传统意义下的需求调查只是我们一个补充、只是我们解决基于日常管理行为遗漏之处的一种短期应急培训，而不应作为人力资源开发的主体思路。人力资源开发应以组织的人力资源战略与组织人力资源素质模型、任职资格体系进行内外部人力资源开发模式的建立。

　　在组织不同的时期，由于战略的不同，组织的素质模型与任职资格体系可能都有局部差异，但这并不影响我们对人力资源开发的规划，我们只需做局部的修正即可。