鉴于当前公司人才库管理的重要性日益彰显，人力资源部门已经不能在人才管理中独当一面了，这一重责也落到了高层管理人员的肩上，这是经济学家智库与DDI（智睿咨询）对20个公司的领导人员所进行的一项合作研究中得出的主要结论。

　　这些高管人员所在公司的年销售额大都至少达10亿美元，并且拥有很高的品牌认知度，并涉及零售、生产、金融服务、消费品、咨询、药品与医疗器械等多个行业。20位被访者来自10个主要的工业，包括美国、英国、日本、澳大利亚与印度。公司既包括只有三十年历史的公司，如美国的CA（其前身是联合电脑公司，Computer Associate）；又有历史悠久的大型企业集团，如总部位于英国的源于19世纪中叶的合作集团；其中，强生中国是美国新泽西州的一个医药巨头的分公司。还有两个公司：一个是总部位于瑞士的柏中集团；另一个是总部位于美国的移动电子元件、技术与运输元件的供应商——德尔福公司。

　　这些管理人员背景各异。曾经担任财务总监兼会计师的马克·泽巴在2001年成为德国安联集团分部北美安联人寿保险公司的CEO时，年仅37岁；石布·那塔在1991年创建了他所领导的印度公司——HCL技术公司；瑞典Vattenfall公司的罗斯·周斯福森先生之前有CEO从业经验，经培训当过工程师；辛迪·刘是被访者中的一名女性，在担任公司市场总监11年之后，她于一年前成为强生中国的总经理。

　　提升竞争优势

　　简而言之，接受调查的表示，人才管理是竞争优势的源泉。他们发现，有才能的人能更好地规划和执行战略，营造积极的工作环境。良好的人才管理能提高生产率，甚至促进销售增长，虽然这种影响很难量化。“我们可以断定，我们的领导力评估的优秀结果与成功之间明显呈正比。我们可以充满自信、毫不含糊地说，我们的评估结果是与绩效相联系的。”地平线国内公司的CEO肯·格拉斯说。泽巴先生也支持这一观点 ：“我们采用的适当的绩效评估（企业文化的一部分）直接地促进了我们的执行能力。”

　　根据被访者的观点，发展更高层管理人员尤为重要。如果这些领导人员具备恰当的技能与经验，他们的直接下属与中级经理就会茁壮成长。“最终的财务成果是我们的人才开发项目成功与否的直接‘写照’。”美敦力公司COO威廉·霍金斯承认，“归根结底，正是我们人员的资质与能力把我们和一些竞争对手区别开来。”美敦力公司的销售额从2002年的64亿美元增至2005年的100亿美元，净收入从9.84亿美元增加到18亿美元，几乎翻了一番。

　　被访的管理人员宣称，良好的人才管理提高了员工工作的满意度以及留任率。根据区域CEO们的意见，后者在经理人才竞争激烈的亚洲地区尤其具有挑战性。

　　雇佣与培训新的管理人员花销很大，其成本估计值差异迥然。丹佛科罗拉多大学的银行管理学教授韦恩·卡西奥说，雇佣与培训一位管理人员的成本大约是其年薪的两倍；一些猎头公司认为成本接近于150%。这些成本估算包括当岗位缺员时以及新的管理人员在学习新的工作时（可能会花费多达一年的时间）所损失的生产力成本。并不是有了良好的人才管理就可以与‘猎头费用’告别，而是，业务的延续性对人才管理提出最为紧迫的要求，人员有必要做好准备迅速投入和胜任新的职位。”

　　然而，想要留住人才，则更为困难——这是这项研究中被访的20个公司的一致回答。那些感到职业发展受阻的员工更趋向于离开公司，而这些员工有着日益增多的公司可以选择。“人需要成为终生的学习者，”DDI选才方案部门的副总裁Scott Erker说，“公司必须提供给他们学习与发展的机会，从而推进他们的职业道路，避免其跳槽，这对于营造积极的工作环境以及保证员工全身心的投入工作至关重要。” 同时，与日俱增的目标压力已经导致员工的任职期缩短。“我可能低估的一件事就是‘当前上市公司面对华尔街而不得不处理的短期内的焦点问题’。”

　　因此，组织比以往更加重视培训与工作任务、责任方面的创造性变革或者加速职业发展的轨道，从而可以不断地激励、吸引管理人员更长久地留在岗位上。“如果你正在发展一条‘输送线’，那么你是正在赋予员工更多的权利。”德勤（Deloitte & Touche）美国公司的主席莎朗·艾伦回答说，“最终，这会帮助你留住人才。”

　　CEO亲自参与

　　在过去的五年中，有关立法要求董事会成员更为严格地审查公司，在此推动之下，董事会成员亲自参与了人才管理。在本次研究的大多数公司中，董事们期望CEO或者COO来负责人才管理，并且定期地更新管理人员。

　　所有的被访者定期对直接下属进行评估，而且经常是书面的绩效评估，以此作为选择高层人才的基础。他们的公司至少每年对高层管理人员进行一次较长的正式评估。这一评定综合了书面反馈与对若干领导力领域的评定。强生中国在若干个方面评定人员；美敦力公司使用类似的评鉴系统；好事达公司请员工们在季度调查中评估他们的经理。

　　绝大多数的被访者承认指导者在他们的个人职业发展中起到了重要作用。同时，所有被访者指导组织中一个或者多个层级的下属。许多管理人员帮助他们的下属处理紧迫的事项，并且提供有关职业发展的建议。“通过指导，我与员工探讨他们的工作内容，讨论下个月的工作事项，并且评估他们已经做的事情，从而观察、了解他们。”胡斯福(Hulshoff)先生说。

　　在其他情况下，指导能从总体上审视迫在眉睫的工作挑战，从而帮助被指导者在企业中晋位。辛迪·刘在去年后半年与一位有才能的管理人员进行了两次一对一的谈话，说服这位管理人员留任强生。在辛迪·刘说服这位管理人员工作满意度比升迁的机会更为重要之前，这位管理人员已经接到了提供更高薪水的另外一家公司的邀请。现在，这位管理人员是继任辛迪·刘的七项职务之一的候选人。

　　但是，许多高层管理者参与人才管理的形式是非正式的。每位被访者都说，直接的下属以及完全低于这一级别的管理人员可以与他就业务问题与职业决策进行非正式辅导谈话。在皮特内鲍斯公司，克瑞特里先生在该公司的论坛中接受提问；HCL技术公司的管理人员可以不时的到那塔先生的办公室去，就业务问题与其交换意见；在德尔福派克，阿比拉巴先生把会议室当做办公室，以便与团队成员展开会谈；Arup公司的卡尔先生在公司的八个办公室中开展“问与答”式的讨论，与经理们个别会谈。“我的典型做法是与员工们（我汇报的大团队中的人员）坐在一起探讨做事的方式，他们正在处理的事情，处理这些事情的可能采取的方法，如何处理得更好些。”他这样解释。“对我而言，这（人才管理）就是领导力培训的一部分。” 地平线公司的格拉斯先生在回复寻求职业建议的管理人员的电子邮件时这样说。罗丹克欧洲公司的胡斯福先生喜欢与管理人员和外部的领导顾问们共同举着酒杯，交换意见。

　　让人才投入全局战略

　　被访者说，人才管理的宗旨必须是支持总体业务战略。罗丹克欧洲公司雇用并且发展能够应对快速增长的管理人员，公司一直以来雄心勃勃地在各个主要的欧洲城市收购购物中心；葛罗与安联寻求并提拔有强烈客户服务意识的人员；地平线公司要求经理人员具有很强的执行能力。“很多人与我们有相同的战略，但是由于我们的经理人员执行能力强，所以在一些业务中，我们比竞争对手更胜一筹。”格拉斯先生说道。位于英国的汽车分销商的英之杰公司（Inchcape plc）在不同的有着不同的领导力优势。

　　大势所趋是：CEO日益认识到一种一成不变的领导风格不能“”地满足所有的需要。人才的类型必须与业务的发展方向一致。有时，管理人员帮助设计并且推动符合企业宏观业务目标的人才管理方式。强生的方法可谓是最为系统的方法之一，该方法旨在支持快速发展，并且以选拔更佳雇员为起点。“强生的战略包括：，通过招聘扩充人才库 ；第二，拓展现有人才的能力；第三，留住人才。”辛迪·刘解释说。

　　随着业务战略重心的转移，公司的需求也会因时而变，格拉斯先生的一位前任在制定战略方面十分出众，而另一位则是在人际关系方面更胜一筹。格拉斯先生具备更好的财务背景。“每位领导人员在公司发展的不同时点适时担任了，故而需要有不同的特质。” 他说。

　　继任的重要性

　　所有的被访人员都表示，继任计划是人才管理的举足轻重的方面，在这一方面的透明度激励员工在高层中有所表现，从而加强了稳定性。“你需要向人们证实并说明为什么他们在名单上，为什么又不在。如果你阐明了你为什么这样做，你就会减少人才流失。”卡尔先生回答说。

　　大多数的被访者认为，那些让员工长期郁郁不欢而没有晋升希望的公司会失去员工。合作集团先前五分之四的高层管理人员是从其他公司“挖”来的。在博蒙特先生2002年担任CEO时，他认为这一比例不可接受，于是革新了公司人才管理的方式。DDI的总裁鲍勃·罗杰斯认为公司更加关注继任的原因部分来自于投资者的压力。“你不想让投资者认为公司缺乏继任者。”

　　结果是所有公司都有为不同领导层而设的多项继任计划。除了一位管理人员外，其他所有被访者都能够确定未来若干年后自己的接班人。所有的被访人员都能够指出其他的关键岗位上的备选继任者。“我们在授权方面做得相当不错，我把自己的职能看做是如何在组织中造就多个CEO。”HCL技术公司的那塔先生这样说。

　　加速的发展

　　为了提高管理人员的领导敏锐度，接受调查的公司通过正式的项目（通常是离岗培训）为他们提供日益结构化的训练机会。皮特内鲍斯公司为副总裁们安排了长达一周的离岗培训；这些活动涵盖了战略、执行与人力资源事项。英国的英之杰公司已与英国的拉夫堡大学共同创建了一个领导力管理的专科学校，管理人员甚至可以在该校中攻读MBA ；美敦力公司设计了二至三天的培训活动计划，并将很快要求主要管理人员每年在不同的业务部门考察三周时间。

　　德尔福派克公司亚太区把管理人员送往美国密歇根大学参加为期两周的培训项目以及其他更短的培训项目。“在管理人员在组织中晋升的时候，我们会送他们参加特定的领导力发展培训。”

　　所有的公司都使用指导、管理辅导方式，或者两者兼而用之。在英之杰公司，CEO彼得·约翰逊指导他的八位直接下属和再低一层的四位管理人员；罗丹克公司运用辅导来帮助未达到绩效标准者迎头赶上；那塔先生帮助HCL技术公司的管理人员分析问题，从问题中得到收获，而且尽量在工作之余安排和他们碰面。“在很多方面上，CEO的工作是总指导员。”他说。

　　除此之外，许多被访人员认为在岗经验也非常关键。当他们选拔经理人员时，他们更青睐有更广泛背景的人，而不是在一个或者两个方面有专长的人。他们的公司鼓励管理人员在不熟悉的环境（包括为磨练新的技能而设定的国际任务与项目）中寻求机会。

　　当威尔逊先生是好事达金融公司的主席兼总裁时，他曾任命一个内部的经理做财务主管，尽管该人员缺乏这方面的经验。为确保他业绩斐然，威尔逊先生又任命了两个阅历更丰富的财务专员来支持这位管理人员，“我确信他不仅能够学到该工作所要求的技能，而且会用业绩向组织证明，这（发展某人使之胜任一个职位）是件好事，如果你是一位持续学习者的话，这将给你的职业生涯带来丰厚回报。”