目前，对于企业的员工来说，他们不再只关心温饱问题、经济问题，更关心的是在工作中有不断学习的机会，有不断提高自身价值的平台。但是，国企、外企、民营企业都不同程度地面临同一个问题：培训之后的人才流失，导致企业人力资本投资流失。对个人而言，择高枝而栖，无可厚非；对企业而言，则损失惨重。那么，这是否意味着企业有理由就此放弃对员工的培训呢？其实，培训是每一个企业无法回避的风险投资。

　　人力资本需要投资

　　“当人力资本枯竭时，公司就完了。”惠悦全球首席执行官约翰J.海勒（JohnJ.Haley）用通用前首席执行官韦尔奇的名言开始他的演讲。约翰J·海勒先生是在北京的一个国际人力资本论坛上说这番话的。从上个世纪末期起，惠悦公司就开始跟踪调查北美400家上市公司人力资本投入与股东收益之间的关系，结果发现，人力资本投入指数与股东收益成正比。人力资本投入指数在25％以下的，股东收益很低，有的甚至是负收入；指数在25％至75％之间，股东收益增加30％的回报；如果指数高于75％，股东更高可以获得150％的收益。惠悦公司又对欧洲和亚太地区的上市公司进行调查，结果与北美一致。

　　据日本有关资料统计，员工文化水平每提高一个等级，技术革新者的人数就增加6％，员工提出革新建议一般能降低成本10％－15％，而受过良好教育和培训的管理人员，因创造和运用现代管理技术，则有可能降低成本30％。20世纪90年代美国企业调查统计分析认为，对员工培训每投入1美元就能得到50美元的经济收益。摩托罗拉公司1992年在员工培训方面增加经费400万美元，新增培训科目100种，公司由此获利5亿美元。在我国，据苏州市一项调查，经过培训的员工同未经培训的员工相比，完成产量高出10.8％产品合格率高出6％，工具损耗率低40％，创造净产值高90％。这足以说明人力资本投资回报率是很高的。

　　不培训，公司损失更大

　　一些员工在培训中成长，翅膀硬了，或者跳槽另觅高就，或者同公司谈判要求加薪提职。一些企业因此认为，与其这样，不如凑合着过。

　　其实，因噎废食显然是不可取的。培训可以帮助员工补充和更新知识，提高技能。技能提高后，员工对自己的发展自然会有更高的期望，公司也希望员工对公司能作出更大的贡献。因此，许多公司把培训与员工的职业发展结合了起来。相信很多人都知道西方经济学中的“木桶理论”：组成木桶的木板如果长短不齐，那么木桶的盛水量不是取决于最长的那一块木板，而是取决于最短的那一块木板。而这一数据是说明人才的“木板”长了，还是说明企业的“木板”短了？作为企业是值得深思的。美国福特汽车公司之所以能取得举世瞩目的成绩，并成为世界上利润更高的汽车制造商，其管理上最突出的经验就是重视员工利益。早在创业之初，老福特就宣布愿意给工人每天5美元的工资，远远高于美国当时公司的平均水平。至今，福特公司仍然认为：对员工进行培训、留住员工是值得的。

　　而且，不培训会加快人才的流失。现在有很多企业，在用人方面只是使用人，不培训人。所以好人才用到一定时候就精疲力尽了，最后只能离开这个企业。有统计表明，在培训机会少的倩况下，44％的员工会在1年之内更换工作。如果企业不能给员工很好的培训，员工的工作积极性就会下降，就会导致员工的效率降低。直至选择跳槽。据了解，IBM公司的员工曾经有一些在跳槽之后又回到了公司，而且有些人的工资还比以前低了，该公司人事部门的一位经理说，很多人回来只是因为有一个受培训的机会。

　　如果培训后员工跳槽，对公司而言是得不偿失；但是，如果不给他们培训，公司更经不起损失。就每个企业而言，它所提供的产品和服务应该是物有所值的，不管是投放市场的新产品，或是高科技产品。企业是否能兑现物有所值的承诺，很大程度上要取决于员工的产品知识、沟通技巧和工作动力。当然精心挑选员工是步，然而真正的关键是让员工掌握兑现承诺所必备的工具和技能。在一些员工流失率高的行业中，比如服务业，培训是成功的一个关键因素，一个饭店是否能留位回头客，很大程度上要取决于顾客所获得的服务。顾客和第～线工作人员在交往中的“关键片刻”决定了顾客是否能够成为回头客。高效工作所需的技能不是光靠工作经验就能掌握的。精明的老板们知道，即使50orb的员工在上岗六个月后跳槽，也要对他们进行培训；因为不进行培训将对这几个月的生意造成巨大损失。

　　化解培训风险并不难

　　企业为员工提供的培训，特别是国外培训向来是众人眼馋的“美差”。通用汽车去年几乎将其中国总部的1/4雇员送到国外培训，并将其在华四家合资公司的很多技术人员送出去培训。“出差旅行是一个很重要的吸引因素一，通用中国的人力资源主管Yap说。一些通用的职员说，海外工作和旅行是他们工作中最重要的两项待遇。很多上海本地企业也利用外资企业雇员的这种感觉，以进入高层领导职位的条件吸引外资企业的中高层管理人员。Yap承认，通用汽车也成了目标。他说，留住员工最有效的说辞就是，你是想当一艘小船的船长，还是一艘远洋巨轮的大副。

　　相比之下，美国FEDEX（联邦快速）的员工似乎要幸运许多。创始人弗雷德·史密斯在创业之初就把企业精神概括为“员工至上”，所以，很多人完成了在同一个公司，从普通的职员向经理的蜕变。每一个员工每年都可以没有附加条件地获得高达2500美元的奖学金，其用途由员工自行选择进修和工作相关的课程。在FEDEX早过了“三年之痒”的DAVID方，今年刚用奖学金拿到了MBA，他坦言，之所以很安心就是喜欢这个奖学金制度，“很少会有老板愿意出大钱为员工的培训买单，这实在报冒风险，说不定就会给他人做嫁衣。既然这样，员工会心存感激，努力工作的。即便今后换了工作，也不会忘记前老板的好。”对如此冒风险的“人性化”政策，FEDEX中国及中太平洋地区副总裁陈嘉良用自己在FEDEX近20年的亲身经历表示，“员工－服务－利润”（P－S－P）的核心理念能让员工感受到，公司对他们是多么关心，以心换心，员工就会从内心感到应该把自己的工作做好做出色。公司把员工看作家庭成员，员工把公司看成自己的家，双方都会希望家业兴旺。

　　对人的投资是一项风险投资，它可能获得超值回报，也可能血本无归。但不冒这种风险，企业则必死无疑。但是，要想化解培训风险，关键是要改革现有的薪资制度、就业制度，改变人力资源管理模式，建立开放的、流动的劳动力市场。要想不受人才流失的制约，必须建立起一套有效的机制，使企业在一些岗位换人的情况下业务不受影响，确保软资产不会流失。留住人才是守，建立专职、轮岗人员、兼职、友好合作交流人才等几级梯队的人才体系是攻。企业只有做到攻守兼备，方能更大限度降低人才流失的风险。