国有企业怎么适应市场经济，这里面有很多的问题，我们华林钢铁集团是怎么解决这些问题的呢？我们是通过危机管理，来解决诸多国企管理瓶颈的。

　　那么这个瓶颈问题到底是什么呢？我们认为个就是市场的压力，这样将市场优胜劣汰的竞争机制导入企业内部，也就是我们过去大锅饭的问题。为什么？就是因为它跟市场连不上，好像隔着千山万水，没有什么感觉。企业快垮了，他还说：“我是大企业，不会不管我们的。”所以说这是瓶颈，这是最主要的地方。

　　把市场经济优胜劣汰的这种机制导入企业内部，使企业的中管理人员以及全体员工，始终处于激活状态。就是危机管理。我们的这个危机管理，是激励机制和约束机制同时出台，二者相结合。约束机制我们有三条，激励机制也是三条，一共六条。

　　条约束机制就是我们取消了领导班子成员任期制。我们取消了这个体制，一年一考核，不行就下来。我们是全实行任期制的钢铁企业；中层管理人员我们搞了“360度考核法”，“尾数淘汰”，“动态管理”，600多个中层管理人员，现在下了一百多；第三就是员工，3%到5%的员工到期劳动合同不续签，当然这个不续签是要有办法的。

　　激励机制也有三条：条，在大企业里面我们家实行年薪制，中层管理人员有模拟年薪，这个必须要到位；第二条，期股激励。我们是集团公司，也是上市公司，是湖南惟一一家搞期股激励的；另外我们的效益与大效益挂钩，我们的大效益，就是折旧加利润，是可以再投入的现金，去年是14个亿，前年是10个亿，今年17个亿。

　　这是我们如何解决大锅饭的问题，如何解决我们企业职工感觉不到市场这种压力的问题。

　　第二个瓶颈就是我们的大企业病。大企业病是什么？就是冗员太多。咱们是拖儿带女跟人家竞争。我们华林还算是好的，组建的时候是6万人，现在已经剥离了2万人，内退了1万人。就是要把有些人减下来。怎么减？首先个是在发展中解决这些问题，发展是硬道理，我们减了1万人，是内退。内退的政策是平均七千块钱，就是每个月六百多块钱；另外就是剥离辅助，把辅助这一块剥离出去，辅助这一块，我们是两万人。剥离出去这两万人，要杀出重围，要扭亏为盈，就不容易。我们2000年实现了扭亏为盈，去年做了3800万，今年是6000万，原来是每年亏两个亿。

　　我们追求的还有一个目标，就是人工劳动成本占总成本的比重空置在13%以下。这是我们跟国外企业大钢铁公司竞争的杀手锏，是最后一张牌。因为国外企业不可能达到这个指标。

　　到目前为止，我们企业解决了机制的问题，解决了人员多的问题，还有就是管理上水平的问题，我们已经搞了ERP，用信息化促进我们的企业管理上水平，促进信息流带动我们的物质流，现金流。

　　(观点)郭鑫：粗放管理行不通(郭鑫，伟世咨询公司首席顾问)

　　从咨询的这个角度来看，我觉得国企有两个瓶颈，一个是企业治理，再一个就是企业业绩管理。治理的一方面是要解决好员工的任免、调动、升迁。另一个很重要的方面，就是如何使员工的个人利益、企业利益、利益有效地结合起来，这是不能忽视的。

　　另外一方面，就是绩效管理，或者叫工作业绩管理。这个可以体现在很多方面，比如企业要搞好研发、只要搞好质量，都是企业业绩管理的范畴。

　　其实我相信，国企的同事大多做过这方面的尝试，但是又有多少企业敢说业绩管理的尝试是成功的？我就觉得，有的是浅尝，有的是只要结果；或者不明白自己要考核什么东西，或者制定一个目标：年产值要生产一个亿，到时候完成就是好的，完不成就是不好的……这种粗放的管理，在未来的竞争环境中，都是行不通的。这使我想起最近经历的一件事情：我们每年都要在跨国公司和民营企业里作大规模的薪酬和福利调查。当我们问到国企这方面的情况时，他们说：“我对市场现状没有兴趣，更主要的是我不愿意把数据给你。”这说明了什么问题呢？我觉得这是国企自己不愿与市场接轨，“掩耳盗铃”。我认为这是真正不负责任的做法。所以说我在想，就是在这两个方面，如果国企能够真正走出来，那么也就突破了国企的管理瓶颈。

　　(政策)张承耀：十六大后的国企瓶颈有所突破(张承耀：我国批企业管理专业毕业博士，毕业后留中国社会科学院工业经济研究所工作至今，现为企业经营管理研究室主任)

　　关于国企改革瓶颈问题，实际上是很矛盾的。首先人跟物，究竟是“人”重要还是“物”重要，这一定得弄清楚。

　　企业里面的主体粗说有三个：所有者、经营者，再加上劳动者。长期以来的搞法，是上下对立的，下面认为问题在上面，上面认为在下面。多年以前，咱们就做过国企调查，上面的税收财政都解决了，但接下来还怎么搞，上下就没有达到共识。

　　十六大终于就说这件事了，认同了当前的国有资产管理体制有几个特点：是名义上的一级所有，全都归国务院；再有呢，就是多部门管理，组织部、人事部、财政部、经贸委、计委。这一次提出来，应该是分级的。国有资产的管理在十六大讲的应该是有突破，分级的问题解决了。原来都是老板一个人说了算，但是现在不是这样了，现在它是分级。分级的好处很大，我们搞企业的最有切身体会。管理的三个统一：管人、管事、管资产要统一，这个过去是不统一的。不统一的毛病很大。我认为现在的国有企业，要向前人学习管理，学习西方的公司制，两权分离。山西晋商500年前的时候，出钱的叫财东，管事的叫掌柜，分配的时候，就有人力股分配，掌柜的人力股分配超过了财东的分配。试想现在的上市公司有哪一家是这样的？所以我说，现在是“今不如夕”，要向前人学习。

　　(方法)左大培：建立一套国有资产保值增值的框架(左大培，经济学博士，现任中国社会科学院经济研究所研究员，兼任中国社会科学院研究生院教授)我认为现在国企管理上的瓶颈，就是缺乏一个能够使国有资产保值增值的框架，即缺乏一个运作的机制。国有企业现在碰到的困难，往往是由于亏损造成的，现在给国企制定了一系列的解困措施，但是这些措施，很多人说没用。我个人认为，有用没用，关键在于是否解决好了国有资产保值增值的机制。如果在机制上有重大的改变，同时来了一些的优惠政策，企业就会有大发展；但是如果光是有了政策，保值增值的机制没有建立起来，这他是没用的。如何做到国有资产的保值增值？其方法在哪里？我认为就是要做到权、责、利的统一，真正对国有资产的保值增值负责任。建立这样一个权责利统一的机制，我个人提的一个方案就是把国有企业管理机制作一个改变，就是把管资产的和管运营的部门分开。管资产的，就专门成立资产的经营单位，它也是企业化的运作。但它不能是一般的企业，它代表行使国有资产的运营，或者说在股份公司里面，它就是代表行使股份的权利。在这一套理论的前提下，再来理顺企业内部关系就容易了。如果国有企业的人总是让来任命，是不利于企业经营的。因为任何的，都不能把目标盯在让资本保值增值，包括国有资本保值增值上。所以我个人来看，就是企业的领导人的任命，企业大政方针的决定，应该让行使股东权利的那些人来执行，更好让这些人单独成立一个很有力的机构来运作。对他们要实行严厉的监管，任何的违章违纪，特别是能够发生侵吞国有资产可能性的事情，都要盯住。简单地说就是拿钱要拿在明面上，绝不能拿在背后，更不能把国有资产转移。我个人相信，在相当大的程度上，可以在机构里，产生一个真正职业化的、为资本增值运作的这么，而且真正保证效益比较高的这么一个阶层掌管国有企业的领导权。由于我们讲的都是权、责、利，那么这样一来，至少能够扭转现在国有企业不断下降的颓势，能够保证国有企业有一定的竞争力，在市场经济中占一席之地，甚至是占一个很大的地盘，这一点我是十分相信的。国有企业里面的冗员，要裁掉，否则没法提高效率。国企盈利之后，应该把一部分利润划出来做社保资金，给予这些人适当的补偿。如果我们真建立了这样的一套制度的话，被裁的人也会支持我们，因为提高了盈利能力以后，流向他们的保障资金可以多一点。