你是否在拥有1000名以上员工的同时，却为如何培养你的高管而烦恼？面对快速增长的业务，是否你将急不可待地选择风险很大的空降方式？此文提供了一种培养高层甚至接班人的方法。

　　根据DDI美国智睿咨询公司近期对全球性大中型企业的调查显示：70%～80%的公司都希望高管职位能从内部候选人中任命，但绝大多数公司很难做到这点，或者所任命的人员差强人意。

　　因此，如何有意识地培养具有潜力的下属异常重要。这里给大家推荐一个系统培养接班人的方法——“人才加速储备库”。

　　“人才加速储备库”由公司创始人及总裁威廉。白翰姆博士提出。它与较受企业推崇的GE接班人规划不同的是，并不是针对某一个职位指定几个目标候选人，而是从公司整体范围为高管职位培养一群高潜质的人才。

　　“人才加速储备库”适合于1000人规模以上的大中型企业，通过富有挑战性的工作和特派任务，为员工提供更好的学习机会和曝光度，并及时为他们提供反馈和指导。

　　建立“人才加速储备库”

　　“人才加速储备库”的运作分为五个阶段。

　　阶段：提名、确定候选人

　　在这个过程中，首先要从业务单元和职能部门提名高潜质候选人，由高管资源委员会评估候选人并最终确定入选名单。然后，向候选人解释利弊，由候选人自行决定是否要加入储备库。但是有一点，不是说进入了人才加速储备库的人就一定会自动升到某一个职位，而是这个职位的人才有空缺的话，会从人才储备库挑选更佳的人选。

　　第二阶段：对储备库成员诊断、评估

　　一旦新成员接受邀请加入“人才加速储备库”，就要完成一个深度评估来确认自己的优势和发展需求。这一评估包括：机构知识（我知道什么）、工作历练（我做了什么）、能力（我能做什么），以及高管缺陷（我是谁，我存在哪些导致失败的个性）。评估完成后根据反馈的结果，决定优先发展事项。

　　第三阶段：制定培养方案

　　由高管资源委员会确定储备库成员的工作任务之后，委员会的代表与每个储备库成员面谈，讨论这些任务或者培训如何与个人发展优先项目和兴趣相适应。储备库的成员也借此了解了自己要通过这些新任务培养什么能力，以及对个人的发展价值，有利于他们充满热情地投入。储备库的成员在主管和导师的协助下，将为自己确定好目标领域和发展战略。

　　第四阶段：储备库成员档案管理

　　每个储备库成员都有一个职业发展档案，其中包括：“发展优先事项列表”、一张随时更新的个人信息表、已经完成的绩效评估表、已经结束的及正在进行中的“发展行动表”。这个档案存有所有的个人培养信息。储备库成员要全权承担并执行“发展行动表”的责任。导师和主管只管提建议和提供资源。

　　储备库成员向高管资源委员会公开他们的档案的同时，委员会也同意每6个月评估一次档案记录。如果一项任务持续了6个月还没有完成，储备库的成员则会得到主管和导师的帮助。

　　第五阶段：评估进展，设立新任务

　　高管资源委员会至少每6个月会考虑是否应该重新安排储备库成员的工作、派去接受特殊训练、接受高管教练辅导，或是保留他们现在的任务继续前进。决定之后，再和储备库成员共同讨论这个计划。

　　安排任务

　　从上面的介绍可以看出来，“人才加速储备库”是一种很人性化又很系统的培养人才的方法。其中一个重要的原则，就是让人才在任务中成长。

　　在甄选这些任务的时候，高管委员会主要考虑以下几个问题：

　　该任务是否可以培养储备库成员掌握有效行使职权的能力？

　　该任务是否能培养他们一种或多种关键能力？

　　该任务是否有助于他们去除不适于高管职位的个性特征和习惯？

　　该任务是否能提供他们在组织内不同领域的经验？

　　该任务是否使他们有机会接触“专业教练”？

　　该任务是否适合个人和家庭的需要？

　　安排成长任务的高管必须具有创造力，从一些机会中寻找任务，比如：通过横向调动、临时任务、设立新岗位、客户和销售任务中寻找机会。

　　每项任务历时2个月到2年时间不等。通过规定紧张而实际的任职期限，并帮助学习者设定适当的拓展目标，主管们就可以在任何职务中创造出学习的紧张感。

　　短期学习体验

　　短期体验也是“人才加速储备库”重要的培养工具。它的优点是可以快速地学习技能，能够看到立竿见影的效果，缺点是对技能更多的是获知和观察，而不是立即掌握，需要成员回去之后总结、消化。

　　短期体验的机会很多，而且可以根据成员的个人情况，委派他们去尝试不同的短期体验。比如：对需要培养领导力的成员，可以委派他在一次变革进程辅导一个团队；对需要培养调动资源能力的成员，可以委派他协助计划一项重大的社区活动；对需要培养说服力的成员，可以让他给公司准备向潜在客户做重要介绍的营销团队提供方案。

　　短期体验有助于这些未来的高管了解高管必须具备的微妙的技能，储备库成员应该尽可能多地参加不同的短期学习体验。学习的机会应该在培养规划会上与储备库成员的主管和导师们讨论并确定下来。