是什么造就了一名优秀的？如果你观察一些优秀的，就会发现他们通常在三个方面具有很强的能力。

　　个方面是战略思维和领导力。一些人也许很善于思考但却不善于领导，而另外一些人则十分擅长战略领导。也就是说，你得有明确的商业策略，比如你打算将公司带向何方，你可以为员工制定出什么样的计划，以及你想和合作伙伴保持怎样的关系等。

　　第二个是在用人的方面。对于优秀的来说，这个能力是必须的：要能够选择合适的人，然后培养他们，给他们创造一个能够获得成功的环境，并且保证他们也同样善于挑选别的人才。

　　第三，将想法付诸行动的能力。有时领导也许在战略思维上和与人打交道方面很在行，但他们却不会将战略付诸行动，并且在执行过程中也不是很出色。

　　如果你去观察那些已经十分成功的公司，就会发现，这些公司的不同之处就在于此：不仅有一个好的想法，更重要的是将其付诸实践。

　　该如何在公司里培养领导呢？

　　你得关注成为领导所必需具备的品质，看看员工是否具备了那种潜质，然后再指导他们。无论从哪个角度——从战略思维或领导力的角度也好，从处理人际关系的能力或者是出色的执行能力也好，你都要为员工创建一个可以学习并接受指导的环境。

　　这些年来这样的例子有很多。我们安排那些在某个领域能力出众的人，去接触一个全新的领域，比如我们曾安排在传统渠道方面工作出色的人去游戏娱乐部任职。在他们接手的过程中，我们都会给予他们指导，例如：应该采取什么样的策略，他们应该雇用什么样的人员等等。在整个过程中我们只会指导他们，而不会明确告诉他们该怎么去做。

　　我们开了许多“扫除障碍”的会议，无论是针对那些新来的员工，还是已经在这里干了10年的人。开这些会议就是为了听他们讲讲他们现在正在努力实现的目标是什么，同时我们也籍此确保他们了解整个蓝图，但我们从来不会追究细节。

　　这有点像悖论：要成为一名领导，你必须有出众的能力，必须善于执行，但你自己又不能什么事情都做，也不能告诉人们怎么去做。在我们看来，其实真正要做的就是去创造那样一种环境。

　　发掘人才以及培养人才是你的职责。在微软公司，我们培养人才的方式不是让他们去上什么商学院。事实上我们就是在公司里挑选出合适的人，然后让他们在公司中去尝试担任那些具有挑战性的角色，更大程度地拓展他们的能力。但你得保证，在这整个过程中你一直在那里给予他们指导和帮助。