案例：

　　C公司新招了一名招聘经理，这位招聘经理的原单位与C公司同属一个行业，业务模式也较为接近，对于人才的能力倾向需求也有趋同，所以在接到公司的招聘任务时，便推荐了三名有意离开原公司的市场拓展人员。

　　但公司以容易形成小团体为由，拒绝了招聘经理的推荐。

　　一，内部渠道的优 

　　内部渠道具有快速、精准、高效、招聘成本低的优势，同时又具有非职场属性人际关系的缺陷。内部招聘渠道具有如下优势：

　　（1）快速：

　　招聘信息的传播速度快。一般在公司内部OA系统里发布公告、官网发布信息、工作群里贴上招聘信息，即时便传播出去了。

　　人才推荐反馈快。与人力资源部在如山的资料推里寻找合适的候选人比起来，每个员工对自己的人际网一目了然，在看到招聘信息的眼，就能从自己的人才库里挑出适合的名单来。所以人才推荐的反馈远高于外部渠道。

　　（2）精准：

　　内部员工能对推荐人是否与企业价值观相吻合、能力倾向的判断、人品职业化等素养都能有初步评估与筛选，与公司的用人标准有50%以上的契合度。比人力资源部仅看资料做初步评估，更具精准性。

　　（3）高效：

　　约见的高效：内部员工推荐的候选人，无需人力资源部反复沟通约见时间，一般由推荐人根据人力资源部的招聘安排，与候选人约定时间后，人力资源部直接通知即可。

　　面试邀约率高：因为有推荐关系，所以在约定见面时间后，候选人很少会因为临时改变想法、或一些小事而取消面试。面试到位率在90%以上。而人力资源部的常规通知面试率，只有65%左右。

　　（4）招聘成本低：

　　信息发布的成本低：在企业内部发布招聘信息，只需付出时间成本与内部的平台成本，而无需产生服务费与渠道购买成本。

　　相互了解的信息成本相对较低：人力资源部与候选人都可通过推荐人了解对方的信息，降低了双方沟通时的信息互换成本。

 5）到职率高：

 在相同职位、相同薪酬的情况下，候选人更愿意选择有推荐人的企业。所以内部推荐的候选人，到职率高于外部招聘。

　　（6）容易追责：

　　若被录用的员工在工作中出现重大失误甚至犯罪事实时，可通过推荐人追溯该职员的家庭信息，有助理问题的解决。

　　（7）边际效应：

　　增加在职员工对非本职工作的参与度，从而增加企业的归属感。

　　（8）其它隐形优势

　　二， 内部渠道的劣势

　　内部员工推荐渠道虽然有诸多优势，但其劣势也相当明显，具体罗列有如下几点：

　　（1）人才质量缺乏保障：有的员工为了降低外招人员给自身带来职业威胁，会能力会低于本人的候选人。

　　（2）小团队威胁：由于被推荐的候选人与推荐人的关系先天优于候选人与未来同事的关系，所以容易在企业形成小团队，为企业发展制造阻力。

　　（3）业务勾结：如果被推荐的职位与推荐人有直接利益关系，容易造成业务勾结，给企业带来损失或内部不公。

　　（4）思维类化：员工相同的文化背景，可能出现“近亲繁殖”、“思维类化”的现象，抑制了创新，不利于组织的长期发展。

　　（5）外部人才机会损失：在职位数量一定的情况下，选择了内部职员推荐的候选人，就必须放弃外部渠道所选择的候选人，也就失去了寻找一位匹配度更高候选人的机会。

　　（6）内部推荐有用人的连带责任，内部员工不愿意推荐。

　　三， 几种不适合用内部渠道的情况

　　每件事物、每种方法，都会存在同时优势与劣势的两面，我们在选择时，既不能只看到优势不顾劣势、也不能因为有劣势而弃而不用。企业在选择适合的招聘渠道时，要做到全面了解、理性分析，在以满足招聘需求为前题之下，做到利用优势、规避劣势，有区别有选择的使用内部渠道。在是否选择内部渠道的时候，可从以下几方面进行分析与判断：

　　（1）对职业道德要求极高的职位：这类职位，一旦发生小团队与业务勾结时，对企业到来的破坏力是巨大的，此类职位不建议选择内部招聘渠道。如：财务、审计、法务、采购、技术等。

　　（2）推荐人的职位关联度：关联度高的职位互推，容易造成业务勾结与内部不公，必须杜绝。如：上下级职位的互推、副总推荐财务职位、推广推荐销售职位等。

　　（3）推荐人与被推荐人之间的是否利益相关：如直系亲属、与直系亲属上级有关系、与家族长辈有关系等，过于亲密或利益相关，在共事过程中更容易发生不公平与业务勾结的可能。（注：考虑到劳动密集型企业工人的招聘难度，在此项规则上可考虑适当放松约束。）

　　四，  建立规则，有效规避内部渠道的劣势，充分发挥内部推荐的优势

　　内部推荐是一个优势多于劣势的渠道，只要能充分分析、有效规避其劣势，就能发挥内部推荐的优势。在排除3.1.3所列3种情况后，以下方法有助于抑制内部渠道的劣势影响。

　　（1）匹配为先原则：在人才招聘上，成本只是人力资源部考试的因素之一，但并不是关键因素，因此无论选择什么渠道，匹配排序都要优于成本排序。招聘人员要深刻了解职位的胜任力需求，在招聘时保持适合大于优秀的原则，不要一味追求人才的优秀程度。同时不因内推而降低用人标准，就能有效避免内推人员质量不合格的可能。

　　（2）跨部门推荐：在排除3.1.3所列情况下，鼓励职员的跨部门推荐，以避免职场小团队的出现，同时还能增强部门间协同。

　　（3）确定内推比例：将同一系统、同一背景的职员划定在一个比例范围内，可以有效避免思维类化的情况出现。比如说同一毕业院校、同一离职企业等人员比例的限定。

　　（4）非基础职位的内外渠道结合的方式，以减少外部匹配人才的损失。

　　（5）设置内部推荐奖励，鼓励内部员工的参与。

　　（6）明确推荐人的责任，不让内部员工害怕推荐、不让推荐人承担过多的责任。

　　五，  内部推荐制度化

　　将内部推荐的规则、责任等以制度流程的形式确定下来，做到内部推荐有章可巡、有据可依。许多企业的内部推荐规则就叫做 ‘员工内部推荐奖励方案 ’，显然这是一个并不规范、对内部推荐制度化理解过于偏狭的表现。如果将内部推荐在企业内部只传递为奖励，会让内部推荐行为成为一次性临时行为。需要多次累积后才能形成企业内部推荐的惯性。

　　而且没有规则的操作指引，人力资源部的解说与候选人筛选的成本极大，同时会因为拒绝不适全内部推荐的职位，而造成员工与人力资源部之间的矛盾，会打击推荐人的积极性。因此内部推荐的制度化，应该是一套有规则、有流程的系统化标准文件，包含以下内容：

　　（1）有原则：明确公司用人原则，减少在候选人被拒绝时候，人力资源部的解释工作以及与推荐人的矛盾。

　　（2）有标准：确定公司人才录用的标准，明确评估标准所参考的文件依据（职位说明书与胜任力模型），以便于推荐人在推荐前有参考依据，提高推荐的精准度，减少筛选的工作量。

　　（3）有流程：有明确的内部推荐操作流程，从信息获取到标准知晓、再到候选人推荐、以及后续的招聘评估程序，都要有清晰而公开的流程。（在第二篇介绍招聘流程时，会讲到流程是什么，包含哪些元素。）

　　（有底限：包括但不仅限于本文3.1.3中所列的不适于内部推荐的条款，需要明确列出职位名称。

　　（5）有规则：包括但不仅限于本文3.1.4中所写内容，涉及到数据的，要有明确的数字规定，不能含糊其词。

　　将完整、清晰、可操作的内部推荐制度与流程放在公司官方制度共享平台，强化制度的严肃性，并按公司内部正式制度的培训方式，对全员进行培训。有效的内部推荐制度培训，不仅能更好的宣导企业对员工内部推荐的鼓励，同时加强员工对内部推荐各规则的理解与共识，减少因规则不清、理解不同步而造成的解释成本与部门矛盾。