如果从企业内部寻找培训讲师，CEO是更佳人选。

　　如果把中国之行当作是给国内企业管理者上的一堂关于领导力、战略制定或管理团队组建的培训课的话，这无疑是费用最昂贵的一堂课。而这样的课程对于杰克。韦尔奇来说，或许已经是驾轻就熟了。因为给GE的管理者讲课是他工作职责的一部分。

　　在担任GE领导人的21年间，他在被奉为企业内部大学“样板”的GE克罗顿维尔管理学院，与将近1.8万名经理人员进行过直接沟通。某种意义上说，韦尔奇靠着这样的培训与他的遍及全球的经理们沟通，了解他们的工作和市场信息，传达自己的目标和理念。这是GE的一个管理手段，克罗顿维尔的授课教师中大约85%都是GE的高层管理者。

　　但是，韦尔奇只有一个。大多数企业的高层管理人员既不能就战略问题向整个公司“言传身教”，也不能就管理细节“循循善诱”，也没有创建一个像克罗顿维尔管理学院那样的“学习熔炉”和“知识工厂”。如今在中国公司所建立的企业大学里，鲜见CEO的身影。倒是在各个知名的EMBA班里，经常看见他们忙碌的身影，也许他们觉得在这里才能学到“从优秀到卓越”的要诀。

　　不仅仅是单纯的培训企业大学可以成为一种思想园地和活力中心。如果运用好的话，“喜欢公开而广泛交流”的韦尔奇说，“学员们教给我的与我教给他们的一样多，我成为一个助推器，帮助所有人相互取长补短。”

　　有一段时间，“执行力”的话题在企业界影响甚广。一家在香港上市的国内大企业也想请人给中层经理们培训一下，其人力资源经理从网上搜出上千名执行力课程讲师，并联系上一位出现频率颇高的（他的手机号码在网上公开）。但培训结束后这位经理却后悔不迭：该培训师讲的东西非常空洞，毫无实战经验，只不过把别人的观点重复了一遍（还制作了执行力课程光盘）；即使他比别的专家能便宜几千元钱，领导也不满意——当然，领导本人更擅长训话而不喜欢讲课。

　　既然“外来的和尚”的“经”好坏与否很难控制，那么不少企业大学更希望能有一套良好的机制，来挖掘企业内部的培训资源，希望企业高管运用其经验和能力来支持培训课程。但往往这些只在新员工的“入司培训”（初级培训）上露一面，再要请其与员工深入交流就非常难了。

　　曾经有媒体报道过百事可乐CEO和团队如何向公司的管理人员教授领导技能的故事，这种模式使得课堂上的学员能够更真切地观察和学习公司里做得成功的榜样人物，也使公司领导能够更广泛地了解企业。但在中国企业里，类似的一幕很少见到。在摩托罗拉大学（中国区），公司要求高层管理者在时间允许的前提下必须对培训提供支持，他们的讲课时间及内容将作为一项考核指标，由人力资源部统一管理。但是由于他们时间很忙，需要提前一两个月预定，因此在时间上很难有相对规律的安排。

　　GE克罗顿维尔管理学院旨在培养领导能力的课程有三项：针对更具潜力经理的管理开发课程（EDC），为中层经理开设的企业管理课程（BMC）以及为初级管理人员开设的管理开发课程（MDC）。从每年推出6到8次的MDC（四五百人），到每年3次的BMC课程（大约60人），再到每年1次的EDC（35到50人），GE管理学院形成了一个全面而系统的领导力培训“金字塔”。每个课程都精心安排，从而每一个班都能参加最终的公司管理委员会（CEC），GE的35位领导（包括主要公司的CEO和总部的高层）都要出席CEC会议。最特别的是，那些没能得到股票期权奖励的员工不能到克罗顿维尔。

　　相比之下，在跨国公司中的员工培训体系相对比较成熟。摩托罗拉大学（中国区）校长闫晓珍觉得这些都有一些基本的模式可以遵循。主题如“在一家国际化的公司中，做一名合格的应该具备哪些DNA？”，“如果你当CEO怎么办？如果遇到两名下级同时向你反映对方的问题怎么办？如果上司临时交给你一些超出职责范围的工作你如何解决？”气氛轻松活跃，情景模拟加案例分析，这些在他们的课程里经常出现。

　　大多数的中国企业大学或者说管理培训工作仍然在选择内部讲师（高低有别）还是外部讲师（内外有别）的“围城”中犹豫徘徊。那些单纯的技能性培训可能需要相对专业的讲师，不管是从内部培养还是从外部寻找，但是企业高层管理人员亲自开发课程，参与培训和交流，对于一个企业的文化塑造和管理提升，却能起到非常重要的作用，因为这不仅仅是一堂单纯的培训课。

　　CEO魅力和“组织智商”

　　表情和气氛在公司的内部会议或培训课程上非常重要，但有时候这取决于CEO个人的风格及魅力——严肃的杨元庆和微笑的杨元庆产生的效果是不一样的。CEO要善于“讲故事”。大多数人习惯运用各种各样的数据和事实，并引用权威人士的话作为佐证，但即使这样也不见得引起别人的兴趣。全球知名编剧大师罗伯特。麦基接受采访时曾经说过，如果经理人能够把幻灯片抛到一边，潜心学习怎样讲述一个精彩的故事，那么他们就有可能在吸引听众方面上一个新台阶。

　　有机构专门列出一份“说话最简洁的CEO”名单：第1名是IBM的帕米尔萨诺，第2名是微软的鲍尔默，英特尔的贝瑞特、惠普的卡莉。菲奥莉娜、Oracle的拉里。埃里森等都榜上有名。这其中最“疯狂”的莫过于鲍尔默了，微软的这位强势企业教练以手舞足蹈、大声叫喊的培训风格而引人注目，要么是连声高喊“Windows！Windows！！Windows！！！”（以至于喊坏了嗓子而进医院动了手术），要么是“我爱微软！我爱微软！！我爱微软！！！”在中国，他则说：“Patience（耐心）！Patience！Patience！”总是令人热血沸腾。他解释说，“好的教练要懂得控制比赛的节奏和进程，还要懂得如何激发队员的斗志——你要用自己的去点燃他们。”

　　的鲍尔默带领微软走出了反垄断法案的打击，并使度过前一个“正确的25年”的微软继续前行。类似于比尔。盖茨的“独立开发周”，鲍尔默创立了自己的“管理同步周”，每个季度将董事会成员和公司管理层集中在一起，连续7天讨论公司的重要决策及战略协调。至于他无与伦比的大嗓门，仍然经常回荡在微软的上空和员工的心中。鲍尔默也意识到可以改变一下形象，“很多人希望我能更幽默一点，我认为我在严厉和幽默之间的平衡比以前做得好多了。”

　　在优秀的企业中，通过高层与部属的默契配合、不同部门的相互补充，从而使他们决策和解决问题的能力达到更佳水平，这样的企业拥有较高的“组织智商”。而且由于信息传递渠道里噪音少，当战略思考被传递给管理团队时，通过更高的复制和共享，更能让每个人的智力资源得到开发和利用，使决策不仅仅是少数人的权力；同时，经过企业实践和多个大脑的共同作用力，不断进行调整，最终实现“大脑联网”，使知识在企业中充分地流动。

　　韦尔奇就指出，“克罗顿维尔的巨大价值还在于，我们的行动计划给公司带来的困惑能在这里得到清晰的反馈……我把从他们的反馈中学到的东西带到下一堂课。”真正好的“学习班”对公司的重要性还体现在，“它把学员们转变成了高层领导的内部顾问……每一次课程之后，他们都有一些意见被采纳，并被落实到GE的下一步行动中去。这些学员都是我们所真正关注的更优秀的内部员工。”

　　值得注意的是，做培训最忌讳的就是不知道自己的需求。摩托罗拉大学的培训顺序一般是先对客户（包括员工）调研，做出需求分析报告后，再进行课程设计、整合资源、联系讲师等工作。但“按图索骥”的培训方法不见得有效，有些需求根本不能用培训来解决，这方面的确需要“组织智商”，发现自己真正需要什么，怎样才能解决问题。

　　“令课堂在整个公司再现”不是一件简单的事，纯粹内部的交流也可能变味，假戏真做，大家难以敞开心扉。有时候员工希望听到外部传来的一些信息，于是GE制定了“工作外露”（Work-Out）计划，聘请外面的专业人员比如大学教授，他们听员工的谈话不会别有所图，员工与他们交谈也会感到放心。老板不在的情况下，他们启发和引导员工讨论，之后就使员工和经理的交流变得容易多了。

　　令人始料未及的是，这种“工作外露”拿到中国也会变味儿，原本是作为企业战略催化剂的企业大学，还产生了另外一种“妙用”。一家企业请北京慧思杰培训公司总裁林明杰去给中层以上的经理做两天的管理技能培训，林知道该老板本身就是北大MBA毕业的，口才很好，“你自己讲就可以嘛！干嘛花钱请我？”对方却直摇头，虽然他能讲一些理念方法，但经理们总会有别的想法，琢磨他今天讲这个话是什么意思？是不是下一步要裁员？……如果企业高层真要有所“动作”，借助外部培训师的课程，把意图贯彻下去而不冒被抵触的风险，“起码程序和方式是客观公正的。”在一些信息渠道不畅通的企业里，“暗涌”多种多样，由老板亲自出面鼓吹，负面信息量太大。而在变动之前，启动一个人力资源咨询项目，项目实施过程中，请外部培训师给可能会牵涉到的中高层做一些关于科学组织结构的讲座，以起到“理念先行”的铺垫效果，然后再“动刀子”……这就是许多企业对外部专家情有独钟的重要原因。

　　随着中国的逐步发展和市场竞争的日益激烈，越来越多的企业开始在人力资源上投入更多的资源，不少企业也都成立了自己的企业大学，逐步建立完整的企业内部培训体系。但是如何将培训与企业的工作真正结合起来，甚至在企业文化塑造过程中发挥重要的作用，或许不仅仅是每年投入多少培训费就能将问题解决的。的确，要将企业员工转变成高层领导的内部顾问，可能还是需要CEO亲自讲课