安利公司作为一家跨区域的国际性组织，在运用绩效技术解决业务问题的过程中，为我们揭示了其中的关键。

安利绩效改进项目在业务领域的成功经验

安利公司作为一家经营营养品、美容产品、个人和家庭护理用品的大型国际性企业，业务横跨十个独立业务区域，在全球八十多个中拥有一百多万名活跃的经销商。尽管公司拥有大量成功经销商的详细信息，但这些数据在不同区域缺乏一致性，因此公司很难确定对任意区域都适用的提高经销商绩效的方法。

为了找到普遍有效的措施并加以推广，安利内部启动了一个绩效改进项目。项目实施一年后进行评估，评估结果显示，实施干预措施后销售业绩得到了增长，并且项目获得了更多参加过校准干预措施培训的新经销商的支持与赞助。

安利的绩效改进项目的成功可以归纳为三点原因：建立统一模型安利要改进全球经销商的绩效，换句话说，就是要使行为参差不齐的一百万名经销商“行为一致，做到更好”。但做到这点，谈何容易。只有统一的模型才能解决这个问题，统一的模型代表了标准的行为规范。

选取试点，找到标杆要建立标准的行为规范，必须先找到标准的行为。在上百万的独立样本中找到标杆无异于大海捞针，因此，选择试点就成为必然。安利公司在项目启动初期，选取具备典型性的安利拉美区作为试点，这是项目成功的基础。

推广模型从模型到落地之间的必由之路就是推广。推广的目的是让每一个经销商了解与认同模型的共性和特性，学会如何使用。在推广过程中，尊重区域自主权很重要。

安利的成功经验，给绩效改进工作者带来了两点启示：一方面，在大型组织中，推动绩效改进应该遵循从试点完善到复制推广的流程。另一方面，一个跨区域组织可以拥有统一的绩效模型，但必须力求在一致性和尊重地方特性上找到平衡点。

业务绩效改进模型：取样—建模—复制

华商基业管理咨询有限公司在借鉴国外绩效改进项目成功经验的基础上，结合多年业务绩效改进的实践，开发了业务绩效改进模型（见图表1）。这个模型遵循由点到面的理念，具体包括三大核心步骤：取样—建模—复制。

 

从泰勒最早研究工人操作的标准化动作创立科学管理理论，到施乐公司首创“对标（Bench-marking）”的概念，都向我们传递这样的管理思想：由于单体水平差异很大，产生的结果也各不相同，因此要想提高整体水平，就要找到一个优秀的样本——标杆；把标杆的行为设定为标准，每个单体向标杆学习，缩小自身行为与标准行为的差距；如果单体存在特定情况，则需调整标杆的适用范围。这个过程正是从样本到复制的过程。

取样取样阶段的关键目标是找到标杆，为此，步需要在大样本中选取试点。选取试点考虑的关键因素是具备典型性。

例如选取分销商或门店时，可以综合考虑营业额、销售员数量、卖场面积等指标。在试点中业绩更佳者即为标杆，接下来要通过还原工作流程，找到标杆成功的原因。在此可以通过访谈、问卷、工作观察等调研手段，比较标杆与一般人的工作流程，梳理出标准工作流程及行为，标杆在每个流程上的行为就是流程的标准行为规范。标杆作为绩效目标，个体的对标就是绩效改进的过程。

例如在终端销售能力提升的项目中，项目管理者通过创立标杆、对标，发现终端销售员hr369.com的绩效问题所在，并提供与之对应的专项课程和贴店辅导作为干预措施，而其中的课程和辅导的标准均来自于对标杆的研究。

建模对大型组织而言，各个区域存在差异，项目管理者很难找到一个放诸四海皆准的统一标准。建模阶段的目标是必须保证项目方案兼顾一致性及体现不同区域的特点。为此，在这个模块中，要针对不同区域的关键因素分维度分析，找出关键点。这些关键点包括先决条件、目标、交付方法、可用资源、现有水平等。

例如在对终端销售技巧进行绩效改进时，由于不同区域的客户群体不同，项目管理者选取客户需求和购买习惯作为关键点。对涉及不同关键点的方案需按照区域特点补充干预措施细节。在最终的模型中需包括必选模块和自选模块：必选模块为解决共有问题提供措施，自选模块是在考虑区域特性的情况下为解决地区特定问题提供措施。

复制本阶段的重点是通过复制的方式进行推广，关键在于模型的正确应用和完全贯彻。因此实施的人员很重要。通常采取的两种方法是由外部项目组完成，以及由外部项目组辅导内部人员逐渐过渡到内部人员独立完成。具体方法的选择取决于内部是否具备成熟的实施团队。

立项和验收除了上述三个核心环节外，作为完整的流程，模型还包括另外两个支持步骤：立项和验收。虽然只是支持步骤，但它们也很重要。绩效改进项目的成功离不开身居要职、值得信赖的支持者和推动者的参与。在项目启动之前，就要通过项目建议书或商业企划书的形式与决策者沟通，以获得决策者或高层领导的承诺与支持。项目验收是检验项目成果的时刻，必须在设计开发阶段就要规划项目实施成果的评估方向，才能保证评估阶段搜集到必要的数据。这些数据不仅是实施效果的有力证明，也是未来绩效改进项目持续改进并获得更大支持的基础。