对于林茵来说，大中华区人力资源总监的角色已经是过去式了，如今她被任命为IBM员工关系和员工敬业度总监，负责全球范围内的工作。

她最新的任务是就最新推出的“139策略”展开全球43万名员工的大调研，看看管理实践和一线作业中，员工的行为方式是否真的会与准则相吻合。转岗或者角色职位的变化，对于已经在IBM内部工作27年的林茵来说，早就成为一种习惯。

令很多人感到惊讶的是，作为人力部门的高管，2007年之前，林茵竟然一直从事销售工作，而她的调岗一度让她收入跌幅过半！不过，随后由于快速晋升证明了当时高管的独到眼光。

“这就是IBM最特别的地方，给予每一个人真正充分的展示空间，你被招进来是做一个岗位，你做好了本职工作之外，到底还有哪些潜力可挖，到底能够在哪个领域做到更好，请相信这里有足够的机会。”林茵真诚地说。

与人们想象中的不同，IBM的人力资源工作，在上一次并购普华永道之后就展开了全面的革新。将很多常规的标准化流程，交由全球几个支持中心来完成，然后再根据事业部门和地区的不同，给它们配备专门的人力资源管理团队。

在林茵看来，与不同的事业部门和职能部门达成合作伙伴关系，正是IBM人力资源工作创造价值的核心。即成为HR Partner（人力资源合作伙伴，简称HRP）,在业务前线为一线管理者提供各种资讯与帮助，落实公司的人力资源政策和流程，并及时发现问题和采集需求反馈给人力资源支持中心。

这种新型的人力资源组织在企业中的价值显著提高，业务部门的满意度也相应提升。

而IBM庞大的业务线，全球不同领域的文化和作业习惯，43万人的超级舰队，对于人力资源部门当然会是巨大挑战。但是，“针对我们的业务模式，我们在许多基本的管理制度和运行准则上其实是没有所谓的区域差异的，就像此次‘139策略’的推出，我们会进行全球的讨论和调研，务必使大家都是朝向一个统一的方向前进，但具体到每一个人、每一个部门和每一项业务本身，我们又是富有灵活性的，因为我们的根本在于满足市场与客户的需求。”

在林茵看来，IBM人力资源管理的核心特色，还是在于IBM对于人力资源工作的独特理解。

一般企业会从人才生命周期进行人力资源规划，识别、吸引到人才，然后培育、激励他们，人力资源部门考察后不合格的放弃，优秀的则升职。但林茵认为，这样的线性人力资源管理模式的弊病在于：没有融入当时的特定业务和时代背景，更不能紧跟每个员工真实的工作状态。

而人力资源部门从合作伙伴的身份介入事业部门，情况则完全不一样：以员工实际的工作和市场效益为参考标准，将更优的人放在最合适的位置，及时发现员工所缺的技能并给予帮助，帮助一线管理者打造最有创造性和工作的团队，而不仅仅是作壁上观，仅仅解决职位空缺的问题。

林茵觉得，作为“合作伙伴”，人力资源部门其实在组织里扮演的角色也是随需应变的，其目的就是要创造一个更具吸引力也更有持续性和开放性的组织，让每一个员工都能获得真正的价值。

“很多企业内的老员工也许会成为一种负担，但为何IBM一直有很多优秀而富有创新精神的老员工，正在于我们致力于给予大家更多的可能性，支持他们完成自己的愿景和目标！”