沃顿商学院管理学教授亚当·格兰特(Adam Grant)认为，在某种工作环境中，答案是肯定的。格兰特将其职业生涯的很大部分，都投入到了对各种环境中激发员工积极性的那些因素的研究，从电话服务中心和邮购药店，到游泳池的救生员小组，格兰特研究的工作环境范围非常广泛。格兰特认为，在所有这些工作环境中，那些知道自己的工作能给他人带来有意义的积极影响的员工，不但比那些对此一无所知的员工更快乐，而且工作成效也要高得多。

　　这个结论听上去有些“肉麻”，但是，格兰特已经在一系列研究论文中论证了这一结论。在一项实验中，他研究了受雇于一所公立大学电话服务中心的员工的情况，他们的工作是给该所大学的潜在捐助者打电话。这可能是个糟糕的工作：员工的薪水并不高，而且会频频遭到因为晚餐时接到电话而很不高兴的那些人的拒绝。员工流动率居高不下，同时，士气低落。那么，你怎么激励这些员工，让他们不断打电话，并将捐款源源不断地吸引进来呢?

　　一个较为轻松的解决方案是：把他们引见给受到这些捐款资助的人。

　　在2007年进行的一项研究中，格兰特和一个研究者团队——他们是来自密歇根大学(University of Michigan)的伊丽莎白·坎贝尔(Elizabeth Campbell)、格雷斯·陈(Grace Chen)、戴维·拉佩迪斯(David Lapedis)和基南·科顿(Keenan Cottone)——为电话服务中心的一组员工安排了一次与获得奖学金的学生之间的互动活动，这些学生就是该大学募集到的捐款的受益人。这次互动并不是持续很长时间的聚会，而是一次只有5分钟的会面。在活动中，员工可以询问学生们的学习情况。但是，在接下来的那个月里，这次短暂的交谈却带来了重大的影响。电话服务中心可以监测员工拨打电话的时间，以及他们吸引来的捐款数额。那次互动活动一个月以后，那些曾与获得奖学金的学生进行过互动的员工，打电话的时间增加了一倍以上，并吸引到了数额大得多的捐助款：从每周平均185.94美元，飙涨了503.22美元。

　　“哪怕是与受益人进行微不足道的短暂接触，也能让员工保持高涨的积极性。”研究者在论文中写道，这篇题为《保持积极性的作用和艺术：与受益人接触对行为持久性的效应》(Impact and the Art of Motivation Maintenance: The Effects of Contact with Beneficiaries on Persistence Behavior)的论文发表于《组织行为与人类决策过程》(Organizational Behavior and Human Decision Processes)杂志。

　　激励救生员

　　格兰特在成为一位专业学者很久以前，就对激励员工这一主题非常感兴趣。读研究生之前，他在《我们出发》(Let’s Go)旅游指南编辑部担任广告部主任。“我们的工作是推出旅游指南，我们有数百人在办公室工作，旨在帮助旅游者以全新的方式游历外国，并帮助他们安全旅行。”他回忆说。“没有任何一位编辑与任何一位真正的读者接触过。”格兰特认为，如果编辑们能与靠他们的旅游指南自助游的读者时常互动，那么，编辑们就会在工作中获得更多的满足，而且可能会更勤恳地工作。

　　在旅游指南业务中，他一直也没有找到将自己的想法付诸实施的机会。不过，当他在密歇根大学着手博士学位研究项目时，又回到了这个主题，他将电话服务中心、体育设施和教室当作了自己的早期实验室。

　　格兰特认为，单单让员工知道自己的工作会给他人带来影响，就有助于激发他们的积极性。在对成果发表于2007年的一项研究的随访研究中，他将关注的焦点聚焦在了一个社区娱乐中心的救生员身上。他让组救生员阅读了救生员拯救他人性命的纪实故事。第二组救生员得到的则是完全不同的阅读材料：救生员本人如何从自己的工作中受益的故事。结果是：那些阅读过救生员改变了他人命运故事的人，工作时间大幅增加了40%以上，而那些只是了解到一份救生员工作能让他们更富裕的人，工作时间的长短则没有什么变化。这一研究成果以题为《工作重要性的价值：工作表现效应、关联机制以及边界条件》(The Significance of Task Significance: Job Performance Effects, Relational Mechanisms, and Boundary Conditions)的论文，发表于《应用心理学杂志》(Journal of Applied Psychology)。