一、人才梯队建设的背景分析：

　　（一）、社会背景

　　人力资源是流动的资源，人才市场是开放的市场。当今愈演愈烈的人才流失风暴逐渐让企业经营者意识到，当优秀员工离职作为企业人力资源必需面对的一种常态时，企业要做的不再仅仅是针对个案进行管理，而必须上升到组织战略的高度，充分认识到人才流失对企业经营的巨大风险，建立一整套针对人才流失的危机管理机制，从而避免优秀人才的流失可能给企业带来的巨大损失。

　　（二）、企业发展的背景分析

　　各级经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对本部门人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的中高层干部将不能晋升到更高一级职位，人才培养对象的绩效考核结果将影响部门负责人的绩效考核结果。

　　二、选定关键或流动性大的岗位及公司规模扩大时急需的储备人员

　　1、目前我们重点要考虑的是关键或流动性大的岗位储备人员的落实，逐步的形成一种规律，从而降低公司人才危机带来的损失。这样做的好处是，一方面可以将流失后的损失降到最小，另一方面也可以防止该类人员因掌握着公司的重要资源而趁机要挟公司。在选定这些岗位上的人才时，一定要对这些关键岗位人员所需的技能及素质有一详细的分析（技能通过直接上司考评，综合素质可以通过上下级、同级来考评了解），使我们在挑选储备人员时才能心中有数，避免凭感觉选人，从而达到少走弯路的目的。

　　2、针对集团规模扩大时急需的储备人员，将根据公司的实际情况来提前做好相应的准备。企业发展是今年公后重点的战略目标，需要大批量复合性人才来应对公司的发展，所以人才梯队建设的核心是储备大批量的符合型人才，这些人员将从员工中挑选，而对于基层所需的符合型人才大量从外部招聘。只有充分准备好所需的人才，才能有效的推进公司战略目标实现。

　　三、确定一批骨干及储备人员，并建立储备人员个人档案，建立储备人才库

　　企业的竞争就是人才的竞争，人才是企业的根本，是企业最宝贵的资源。因此，如何选择优秀的人才为企业工作，已经成为企业生存与发展的决定因素。换言之，从业人员的素质高低，极大地影响着企业的成败。

　　人才梯队建设的人员分为管理人员（主管以上的管理人员）和专业技术人员（销售人员、复合型人员等），

　　劳动密集型企业综合分析判断能力相对比较的差，员工在思考问题时不是很健全，可能会有偏急的行为，所以我们在选择这批人的时候，应考虑的问题：应采用什么样的方式来操作才不会影响到周边的同事；我们选拔人员时，最基本的要求是什么，达到那几项指标才能列选到人才梯队建设中；如果人员的能力达不到这个标准时，从人才库中提出，将影响到本人在公司继续发展；培训的人员达到一定的水平后提出辞职离开本企业的用人风险。

　　根据员工平时工作业绩表现、个人能力及发展潜力、人际关系等，挑选人员时，不同工作性质的人员的标准也不同，人才最基本的标准：拥有积极的心态、对工作尽心尽力、职业道德品质（有整体意识、对企业的忠诚度、服从企业的安排等）、专业能力及学习的潜力、适宜能力强、有韧劲的骨干及储备人员，并有针对性地分析储备人员的优势、劣势及性格特征等，判断储备人员其个人素质和价值取向是否符合企业的需要。同时分析、研究他们可能适合的岗位及培养方向，有目的地为储备人员建立个人档案（此档案也可和个人培训档案相结合，形成员工个人培训档案），档案内容除涵盖性别、年龄、学历等基本要素外，还应包括本人性格特点、长处、不足，员工希望的发展方向、可能适合的岗位及为达到该岗位要求而历练的时间等等。人力资源部组织对各酒店上报的储备人才进行测评，测评采用16PF性格测试、SCLI90自评价、SAS压力测试等，通过各种类型的测试，初步判断适合本人的工作岗位。这样，可清晰、直观地掌握公司储备人员情况，并随时对储备人员做出补充或调整（参照表储备人员信息表）。

　　四、拟定培养方案，对人才梯队建设中的人员开展有针对性的培训

　　培养的目的——以自学为主，坚持理论与实际相结合人员，企业将重点从职业道德素质、心态管理、业务技能、管理能力等方面的能力来培训，达到自我增值的目的，当公司有适合自己兴趣爱好的职位空缺时能够胜任，让员工的职业生涯得以实现；更重要的是能够培养出适合本企业需要的实战型管理和技术人才，达到企业和个人双赢的局面。

　　培训计划的制定周期原则上按照三个月、六个月、一年等三种，具体轮岗时间将根据员工的实际情况来确定

　　对储备人员的培训采用以下几种方式：专题培训、轮岗培训、外送培训。

　　专题培训：公司每年都会根据实际确定一些专题培训，而这些专题培训是以培养酒店职业经理人的业务能力和管理能力为目的而设定的，储备人才参加这些培训能提高他们的综合素质与管理能力。

　　外送培训：根据本人的能力不足及具体的工作情况和未来他们的定位来确定外派培训的内容，外派培训可以提高员工的管理能力和综合素质等。在选择外送培训的时候，要考虑培训的风险。

　　“自我增值”计划——轮岗培训：根据员工的兴趣和特长，结合其职业生涯发展的愿望，让储备人员尝试新工作。只有把最合适的人放在最合适的岗位上才能更大限度地发挥员工的潜力，而兴趣是学习和工作的动力。以三个月为一期，每期从企业中挑选3——4名储备人员进行交叉轮岗培训，通过轮岗培训可以提高本人的综合业务能力。培训期间每个培训对象的工作轮换时间及每个岗位的具体时间取决于该对象学习的速度和效果。同时所在的部门应该给他在这里的工作表现做出客观实际的评估；轮岗培训的目的是提高员工业务技能，培养多面手。在不同的工作环境中员工能了解并掌握各种不同的知识和技能，培养员工换位思考的团结协作精神，帮助员工自我增值。

　　在培养过程中加强对受训人员的观察，应经常观察评估人员的能力提升情况

　　1、如储备人员普遍提升效果不理想的，则应及时召集相关人员修改调整培训方案，使我们的培训方案切实向员工靠拢。

　　2、如个别人员提升效果不明显，则应加强对个别人员的针对性培训，对确实因储备人员自身条件限制而不能有较大提高的，则应及时调整出局，不要在其身上浪费过多的精力，同时，及时补充人员充实到储备人员队伍中，避免直接招聘关键岗位所需人员，也可减少一些不必要的浪费。

　　3、随时做到及时跟踪反馈，及时处理存在的问题，改进人才梯队建设的方案。

　　五、对储备人员实行360度全方位考核后上岗。每到一定时期，应对储备人员实行360度全方位考核

　　1、对条件适合而又有合适的空缺岗位时，应立即对储备人员予以晋升，不要过多地考虑负面因素，用他则信他，但如在试用期间发觉储备人员确实不能胜任该岗位，也绝不要迟疑，立即予以调整。

　　2、对没有合适的岗位，但储备人员能力已明显超出现有岗位人员能力的，则可考虑取代现有岗位人员直接上岗，这样一方面可以让员工看到更多的希望，另一方面也能在团队中增进竞争，营造“能者上、平者让、庸者下”的氛围。也减少储备人才由于这种原因而流失，给企业带来更大的损失。

　　3、对条件具备但没有合适岗位的，可考虑先对储备人员轮岗，待有合适岗位后，再进行调整，此时对员工的心态的管理就显得更为重要。

　　任何一套方案的制定，它的最终目的，都是为规范管理服务的，一套方案成功与否，得看它所产生的效果值有多大，每到一定时期，均应对整套方案进行评估，具体针对使用这套评估体系后：有多少人获得晋升、有多少人原岗位不变、有多少人因缺少晋升机会而离职、晋升人员对新岗位的适应度、投入产出比（利润是关键，企业存在的主要目的之一就是获取利润）等方面进行效果评估，并对下一个培养方案进行调整补充。