一位老友约我喝茶，十分高兴，以为又有“千秋大业”的事情要聊。见面后，才知道，今年，他当上一个中型互联网销售企业的培训主管。本来应该是一件值得祝贺的事情，但他愁眉苦展，说这个主管快当不下去了。我觉得挺纳闷，这位老兄自己的业绩不错，而且自己也带出了几位精兵强将，按理做培训管理，是轻车熟路的事情。听完了他的故事后，我才知道了真正的缘由。

　　因企业不断壮大，老友在今年年中的时候，在一起内部岗位竞聘中，主动申请培训主管岗位。老板见其工作积极认真，业绩很好，勇于担当，便主动提拔其到培训主管岗位，但并没有对岗位进行评估和能力标准界定。老友是销售出身，自己也参加过不少培训，觉得自己能够胜任该岗位。在到岗后，老友自己开展了新入职销售人员的培训，网络培训等培训工作，自己做得很辛苦，但觉得培训的效果不明显，参加培训的人也不积极。主要存在以下几个现象：

　　1、自己对新进人员的培训课程全部讲授，中间还穿插了体验式课程，培训工作量大，没有其他讲师分担;

　　2、自己做了大量的培训工作，但销售人员的绩效并没有迅速得到提升;

　　3、课程不断在进行，参与培训的人数越来越少，自己的积极性也受到影响。

　　听完他的描述，我反问了他一句：“是你觉得企业培训管理现在需要的是什么？”老友回答到：“培训新进人员，提高业绩”。

　　老友的回答没有错，但是这个只是其中的一个方面。单纯授课和培训管理还是有很大的区别的。这个其实是一个很普遍的现象，在中小企业比较常见，简言之就是缺乏管理的系统性。

　　我们日常的培训管理分为以下几个方面：

　　1、培训的需求调查。培训管理其实是一个服务工作，也是一个可以间接产生效益的工作。培训工作做得准，投入就会少，见效快，参与培训的人就会觉得有帮助。

　　2、培训课程体系完善。根据需求调查的结果，拟定在一定时期内需要开展的课程，形成课程表。盘活培训可以使用的资源，如经费、场地、设备、教材、讲师、道具等等。这些是培训管理要做好的事情，当然，各个环节的完善是在管理中的不断的进步。不同的培训，有不同的表现形式。

　　3、培训评估的管理。就是我们常说的考试，要看看这个培训有没有起到效果。从而也可以反过来对培训课程的改善有很大帮助。建立健全员工的培训台账，跟进个人的学习和绩效提升状况。

　　当然，一个企业的培训管理远远不止这么简单，这里只是点到即止。里面的每一个点展开都可以成为单独的课题研究。

　　我告诉老友，他这个是定位问题。他把自己定位成讲师，用讲师的方法来完成培训管理的工作。这样当然累啦！

　　“定位不当，终身流浪;方向不对，努力白费”！

　　我给了老友一些建议，现在，他正在进一步改善当中，有了明显的效果。

　　其实，我们做培训管理的，不论是在企业内部，还是在社会上，我们都是在经营一盘生意，都是在经营自己的事业。以上讲的培训业务方面的还是其次，更多的，我们需要把自己和自己的管理推销出去，让被培训的人能够向往你的培训，只有这样，来参加你培训的人才会达到“我要培训”而不是“要我培训”的效果。

　　做培训是一个很辛苦的差事，自己要不断的修炼自己和提升自己，否则很难在“学员”面前起到影响作用。

　　人生处处不销售啊！

　　学杨工作站，致力于专业的中小企业人力资源管理工作。工作站团队人员，拥有十多年人力资源管理经验，在许多大型企业有丰富的工作经验，服务过的企业类型包括制造业、金融业、贸易行业、医药业、服务业、互联网行业等等，拥有注册人力资源管理师、经济师、法律人才、企业文化建设人才、企业管理人才。