阶段：课程讲师

2008年~2010年，那个时候我所在的企业大学也刚刚起步，每年的重点工作之一就是完善课程体系，按计划开发课程。课程开发的模式通常采取合作开发、外部引入等两种形式。

但无论用哪种形式，最终都会面临一个问题，就是全集团转训和课程应用推广，这就需要培养大批量的企业内部课程讲师，来承担这个任务。因此，课程讲师是我接触企业内训师的个阶段。

操作流程

集团和各分公司推荐。人力部和企业大学筛选确定名单，人力部发函，企业大学组织实施。邀请来企业大学进行课程授权讲师工作坊。

课程示范讲解。讲解完毕后，将课程分成若干个模块，由学员抽签开展课程试讲。

内训师TTT培训，提升讲师的授课技巧。

课程试讲及评审。评审通过后，颁发课程授权讲师，回各自单位进行转授。

1年后，根据课程推广情况，组织课程认证讲师工作坊。授课达3次以上的讲师，可参加工作坊，认证通过后进入集团级讲师名单，接受调配支持跨区域授课，享受更高的讲师待遇。

主要挑战：

业务部门的支持。你想要的优秀内训师，通常也是业务骨干，来学院学习或者跨区域支持授课，看上去都和本单位业绩需求冲突，因此帮助内训师说服业务主管放人，需要智慧，也需要大量的沟通。

讲师队伍的能力。很多业务线的内训师是能做不能讲，因此，通常我会陪同内训师进行次的授课，帮助他适应讲台，克服紧张情绪，并且进行授课记录，以便于在训后给予反馈，帮助他快速成长。这个阶段能做也能讲的内训师，都是企业大学的宝贝，得重点呵护。

第二阶段：系统培养

到2010年，企业大学注册的课程授权讲师人数已经超过2000。同时，随着企业大学课程经理的能力提升，课程开发的需求也从外部合作，慢慢转向了自主开发。因此，期待从2000人中选出一批优秀内训师，进阶式培养，打造内训师之星的同时，也希望他们更多地参与到集团级课程开发工作中来。

所以，系统化、进阶性的培养内训师，是我接触企业内训师的第二个阶段。

操作流程

组织内训师年会，提炼内训师成长之路，根据不同阶段的胜任力要求，匹配相应的培养课程。

主要培养内容，TTT授课技巧（初级到），课程设计与开发，PPT设计与制作等。

配套出台讲师管理办法，试行星级讲师激励制度，并在网上大学开设内训师专区，运营内训师的授课记录等信息。

主要挑战：

课程和讲师的运营管理。课程开发规划、组织内训师开发、课程质量把关、授权讲师工作坊、跟踪授课质量、认证讲师工作坊、课程持续优化等一系列闭环工作流程，对一名课程经理的操盘运营能力，是一种极大的考验，也是一次难得的锻炼机会。

第三阶段：赛训结合

从2012年开始，企业大学的业务线课程率先向模拟实战类课程转型。沙盘模拟，角色扮演类课程开发形式成为主流。在这个过程中，我们也充分意识到讲师“知行合一”的重要性，光说不练假把式。那个时候，每年集团都会举办各类技能大赛，而大赛的考核点和课程内容是吻合的。

因此，内训师参赛是否能获得好成绩，是检验内训师掌握课程的更佳舞台。而赛训结合的内训师培养，是我经历的第三个阶段。

操作流程

技能大赛中，内训师可以担任2类角色。类是参赛选手，第二类是参与组委会工作，策划大赛方案、制定规则、编写考题或者担任情景题的客户角色扮演。

通过赛马机制，赛出真正的优秀人才。

主要挑战：

大赛的操盘能力。举办一个集团级大赛，从整体策划、方案评审、领导邀请、合作伙伴整合资源、组织实施、主持控场、全程直播、结果评估等等各个环节，就如同一台大戏，对操盘人的要求甚高。

讲师的运营管理。赛马机制真的能选出优秀人才，但也会真实的暴露“南郭先生”。那些平时看上去还不错的讲师，赛的成绩不佳，是发挥失常？还是真的水平不行？将会考验课程经理的识人能力。

第四阶段：绩效教练

从2014年开始，企业大学引入了绩效支持的理念。我也在思考，培训是否还可以更深入地与业务结合，直接·快速·有效地支持业绩提升。因此，我们探索将模拟实战升级为真实场景实战课程，通常是上午课堂教学模拟，下午学员就在教练的带领下，去拜访真实客户开展实战营销，晚上回到教室开展复盘，第二天继续重复。

因为需要拜访客户，原有在企业大学组织培训的方式也要改变，必须深入到基层单元，开展培训+实战营销+持续教练辅导=21天改变学员的行为习惯。因此，绩效教练式的内训师培养，是我经历的第四阶段。

21天操作流程

训前，筛选合作基层单元，提报并确定绩效教练名单。

周，课程示范讲，上午讲解下午实战晚上复盘，并完成教练技术的课程培训，通过评审认证学员成为该单元的绩效教练。

第二周：绩效教练一对一认领基层单元小组，开展转训和辅导。组建微信群每天实战结果PK，课程经理远程提供在线支持。周末课程经理会飞到当地，和绩效教练复盘当周的得失。

第三周：持续实战和辅导，养成基层单元员工的行为习惯。

21天后举行结业仪式，公布项目周期内的营销实战成果，奖励优秀学员及教练。

主要挑战：

对销售产品的掌握程度。实实在在的客户拜访，每天要PK业绩，这对于任何人来说，想要“假把式”也是不可能的了。

对教练技术的掌握程度。从讲授型内训师转型为教练型内训师，是很大的挑战。过程中，我们经常发现很多业务教练控制不住自己，在带领学员拜访客户的时候，自己冲上去营销的情况。或者是在复盘的过程中，不停地说说说，而不是引导学员自己总结得出改进行为措施。

第五阶段：组织学习的领军者

前四个阶段主要发生在我的央企大学工作经历中，当我来到房多多后，总感觉四阶段很好，但就是无法满足企业超高速发展、超快速迭代的需求。

所以在房多多，我一直在思考如何构建一个不是由企业大学推动，而是员工自主学习型的组织，即：员工是自己学习成长的责任人，直线经理是员工学习成长的负责人，企业大学是员工学习成长的资源支持者。而在这个过程中，让内训师成为员工学习成长的领军者，成为榜样，榜样的力量是无穷的。

搭建一个学习型组织，我认为需要三点协同：内容共创、运营管理、平台支持，三者缺一不可。为此我们搭建了一套微课生态圈的企业解决方案。

内容共创：用微课快速解决业务一线问题，且只有业务部门自己产出的微课，才会是他们真正想要的学习点。因此，我们引入“企业微课创新设计与快速开发·工作坊”，直接辅导业务部门员工萃取岗位经验，在内产出20余门微课。从此业务部门老大不再催我们的课程开发进度了。

运营管理，做好三件事：

① 做好企业微课资源地图规划，与原有课程体系关联，做到“微课不微”；

② 组织内训师参加“企业微课开发导师认证·工作坊”，帮助他们掌握微课程开发辅导技巧，随时随地在基层指导微课开发。

③ 组织内部微课大赛，优秀者有资格参加“中国企业微课大赛”，激励到位。

平台支持，引入微学习平台。内训师可以随时随地的上传和迭代自己开发的微课，而全集团员工，也可以随时随地自主学习和复习课程资料，避免奶酪式学习，真正实现融会贯通。

回顾这五阶段，好像并不仅仅是企业内训师的成长阶段，也伴随着我个人的成长历程。学无止境，与一路同行的各位内训师伙伴们共勉，让我们不忘初心，一起努力，帮助有需要的人学习和成