部分：收拾你的武器，销售基础知识培训。
第二部分：磨练你的意志，户外拓展培训。
第三部分：擦亮你的武器，销售技能培训。
第四部分：大刀向敌人砍去，销售实战案例分享。
部分课程，全员参加。销售员都觉得这是一个好的机会，既能学习，又可以获得短暂的休息，避开了繁重的工作压力。而且觉得有些课程，确实能激发自己的想法。但更多的内容都是自己懂的，很多内容还是比较理论性的，认为那是刚出来的销售员要学的。
第二部分课程，学员出勤率降到80%。这部分培训为户外拓展+野外生存，由外部机构进行。培训结束后，我和区域的一名较熟的销售员交流，得到的答案只有一个字“累”。
第三部分课程，学员的出席率降到了60%。在确定人员的行程时，培训部就察觉到有些人不愿意来参加。于是培训部就软硬兼施，一方面继续向学员说培训的好处，另一方面也通过销售部的领导下达了参加培训的命令。无奈，还是有些学员以销售压力重为由，无法参加培训。
最后一部分课程，安排在12月进行。聘请了一个全国非常有知名度的销售实战专家来讲授销售案例。除了北京本部的销售员外，其他区域都只来了一两个人。就算是本部的销售员，第二天的培训，也只来了一半。经过和上课的学员了解，他们都在抱怨，这个月是他们最忙的时候，今年的业绩能不能完成或者突破新高就看这个月了。脑袋里想的都是怎么提高业绩，无心上课了。
至此，亮剑计划完成。但是培训效果达不到期望。培训部付出了辛勤的劳动，结果他们也觉得这次培训只能用一个字来形容“累”。
面对这样的情况，HR到底应该如何去改善培训呢？
培训效果不好 先要想清楚这几个问题
1、培训的目的不明确，为了提高销售能力，那么就是提高销量，那么集团销售重点与策略是什么呢？
2、每个销售员的能力都有高低，没有进行评估，拿广谱抗菌药物对付特定的菌种，那效果当然一般。
3、培训的对象是优秀销售员，那么他们的短板是什么呢？还有培训了这些课程，能否内化到各个区域呢？
4、为了什么要用拓展的形式？这对提升销售能力有什么好处？
5、对于销售的规范化问题，只可以用培训解决吗？销售的规范化有什么好处呢？
6、人资方面仅仅通过一些工具去了解培训需求，而没有从业务层面来分析，开头方向就有偏差，效果可想而知。
（本部分内容由中人网会员“小差火”分享）
这样做培训 才能有趣有吸引力
培训怎么搞才能有效有趣有吸引力？培训与工作考评如何协调？即工学矛盾锄禾处置。
首先，培训对象的真正需求是什么？给优秀销售员进行培训。他们的优秀不外乎业绩好、客户稳定、内部关系也不错。那么他们在企业里，有哪些真正的需求？这是核心问题，不是说用一个花哨的项目标题来化解得了的。
从内容、反馈、主办者的描述中，没有发现本次培训的直接靶心是什么？也就是说需求分析不清晰目标不明确，就是泛泛而谈泛泛而实施培训。有基础知识、有心态引导、有技巧分享，那么你的直接目标是什么？没有……
这也就造成了，培训针对性、时效性不强。自然吸引力不高，造成出勤滑坡。
这是个问题。也是致命的问题。
其次，培训组织约束力不强。我们常常期望，用培训内容、培训方式吸引受训者参加，但总会有人不被吸引，那怎么办？就得通过培训纪律制度来约束受训者参加培训，这里面涉及到考核、制度建设、执行的问题。
从案例描述当中，没有发现这点的化解，相信有制度、有培训纪律，但是执行不到位。
这是第二个问题，很多培训组织出现问题，就是纪律考核出问题了，要么缺失，要么执行不到位。
第三，工学矛盾。你的方案再好，你的内容再详实，当培训与业绩发生冲突的时候，无论是受训者个人还是公司领导都会选择业绩。毕竟企业要生存，个人要生存，没有业绩，生存即是空谈。这在描述中很清楚的显露出来。
这三点，造成你的培训是失败的，既伤自己又伤企业。
如何化解，还是循着培训的基本流程和核心内容进行。这永远是对的。
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