如今，经济结构转型与新技术、新经济风起云涌，企业面临愈加多变的环境。过往，企业或可依靠产品技术、渠道市场、资本资源等，以稳定的惯常模式取得发展。然而，在这多变时代，更多企业正越来越选择仰仗于“人才”，正所谓“人”对则事成。

在此背景下，越来越多企业逐渐引进早已被西方所实践的“人才继任计划”，其最根本的意义是：确保企业随时有一支优秀的后备队伍，确保管理层和关键岗位人才的连续性，并缩短填补职位空缺的周期，不断满足未来的业务需要。

但常年管理咨询实践告诉我们，企业在实施“人才继任计划”时常忽视很多关键方面，并导致可能的风险，而有效评估与培养可谓是其中的任督二脉。

人才继任计划实施中常见问题与风险

（一）彻底忽视人才继任问题，造成人到用时方恨少。这可能导致：

1、随着企业成长，一方面，原有人员不再满足企业的发展要求，常处于带病打仗的状况（能力跟不上或动力下降），但另一方面，企业却又无人可用，无人可换；

2、传统企业多面临：由于在人才问题上没有形成良好的赶争帮扶与新陈代谢态势，在社会经济大势转型时，企业难以取得技术或商业模式上的突破与创新；

3、新兴企业多面临：企业飞速扩张，业务日新月异，需要更多人才攻城略地时，却发现这是最薄弱处，从而在产业奔跑的竞赛中，渐失战机，铸成遗憾。

（二）不少企业正因意识到上述问题，已开始实施继任计划，但也存在如下不合理之处：

1、流于形式，常常有继任无计划，或始终有计划无继任，这既造成参与者对此逐渐无感，更造成企业人才状况未有改善；

2、公司领导认为继任计划是人力资源部的工作，而未意识到这是事关企业生死存亡的大事；

3、公司领导虽然重视，但一方面关注面窄，另一方面不讲究机制方法，仅将周围几个人或更高层为数不多的管理者作为关注对象；

4、缺乏继任人才选拔的合理、一致标准，或领导多以自身喜好乃至一时心情作为标准；

5、评估不当，甚至没有正规的评估做法：（1）以领导或上级的喜好、印象直接决定将谁纳入人才继任计划；（2）单纯看资历、学历、经验等，而不看实际表现；（3）单纯看过往业绩，而不看能力素质；（4）单纯看现岗胜任情况，而不充分考虑未来潜能及对更高职位的胜任度。

6、培养不当，甚至缺乏系统的培养计划

（1）完全缺乏培养。所谓继任者更多被单纯视为现任者的备胎。无培养则无组织化的成长，一旦真正继任，才发现难以迅速胜任，又是一番自我摸索和拳打脚踢似的应对，故而继任计划意义丧失。

（2）培养方式粗浅，不成体系。公司将人才培养粗浅化地理解为上课进修、读MBA 等，一番投入下来，却发现收效不大。根本原因在于，没有根据战略与业务要求及人才现状，实行有步骤、有体系的培养工作。

7、各环节未有效联动，或缺乏闭环，没有对继任计划进行定期回顾。

8、静态思维，未有效关注企业战略、业务、岗位对人才的新要求。

上述问题的解决无疑需要全局系统的办法，但有效的评估与培养可谓其中的任督二脉。

人才继任计划的“任脉”：有效评估

有效评估决定了进出“人才继任计划”的人选问题，可谓基石之功。然而，良好的评估，却绝不止于评估这一环节本身。

（一）起点：明确企业人才建设的目标继任计划的步是从公司的发展战略、业务状况等出发，明确企业组织需具备的关键能力，从而明确企业人才建设的目标，以此作为继任计划的基础和起点（见图1）。

图1：企业战略、业务与人才建设目标的关系图

人才建设目标不同，则继任计划的关注点与具体方案也会大有区别。例如，A 公司的目标是“为未来5 年的退休职位发掘和培养高管继任者”，B 公司的目标是“为发展和扩张，开发后备管理人员”。显然，AB 两家公司的继任计划具体方案定会不同。

（二）前提：确认关键岗位清单与相关的岗位任职标准

1、关键岗位清单的确定：在确定继任计划的关键岗位时，应通过一系列原则，对企业需纳入继任计划的岗位进行删减（见图2）。

图2：基于四大参考原则确认继任计划的关键岗位

2、构建关键岗位及下一层级岗位的岗位任职标准（见图3）。

图3：岗位任职标准结构图

在选择关键岗位的继任计划人员时，企业可根据自身的要求界定门槛标准，一般包括：最起码的资历经验、工作知识与技能要求、最基本的业绩要求等。而最关键的评估要素是能力素质中的各要素。

（三）核心：区分并统合好两次评估，以产生合适人选

1、一次评估：评估关键岗位下一层级现任者在其现岗上的情况

评估方法包括：360 度评估、上级评价、评价中心、人才盘点会议等。通常邀请外部咨询专家主导完成评估，同时体现较好的公正性和专业性。若企业内部专业力量较强，且企业上下对于继任计划与人才评估有正确的观念和认识，则也可内部自行操作完成（见图4）。

图4：一次评估的目的示意图

根据评估结果，可对人员进行分类（见图5）。

图5：人才的“能力- 业绩”九宫格

其中，区域6、8、9 的人员属于能力、业绩俱佳者，可进入人才库，作为继任计划的候选人员。区域1的人员属于能力、业绩双低者，需调岗、降职，乃至辞退。其他区域人员属表现居中或能力、业绩不均衡者，可留在原岗，并给予其相应帮助。

需补充强调的是：针对关键岗位现任者的评估结果同样可转换为图5 的结果，用于判断该关键岗位实施继任计划的紧迫性。

2、二次评估：针对关键岗位的要求，评估继任候选人

一次评估指向的是继任计划候选人以往的业绩和能力素质状况，其评价标准为继任候选人所在岗位的要求。而二次评估指向则是继任候选人是否具备胜任继任岗位所要求的潜质，或与继任岗位的要求相比，其优劣势情况如何。

员工在现岗的良好表现是其获得培养或晋升机会的前提，但其在某层级的成功并不能保证他在更高层级的成功。因此，区分员工现在的表现和将来在更高层级的可能表现很重要。

实际操作中，两次评估可酌情合并进行。

（四）闭环：定期回顾与再评估

1、定期盘点评估继任计划人员

每年年底，对继任计划人员进行定期盘点，更新评估结果，更新关键岗位的继任计划情况。当目标岗位出现空缺时，对继任人选提名，并跟踪晋升工作。对于培养发展期满（例如3年）的继任计划人员，根据发展期内评估结果，确定是否将其从继任候选人名单中淘汰。

2、回顾继任计划执行情况

回顾继任计划实施的各个环节，通过督查工作，查找薄弱环节，分析原因，制定改进方法，不断优化

程序，对较好的做法与经验及时总结推广。

3、定期检视组织战略、业务情况与组织架构

战略、业务及组织架构的调整必定会影响到组织的人力资源规划和人才建设目标。因此，需要对上述

方面进行定期回顾，从而对继任计划做出相应调整。

人才继任计划的“督脉”：系统培养

在继任计划人员由稚嫩走向成熟，由普通能手走向职业高手的过程中，企业的系统培养起着关键作用。

（一）明确继任计划人员的成长目标与计划

在获得评估结果的基础上，需明确继任计划人员的成长目标，并将此转换为继任计划人员整体性的培养计划与个人能力提升计划（见图6）。

图6：示例- 继任计划人员的成长计划

在明确候选人的成长目标与计划后，还需要为其建立相应的个人档案，跟踪和监控其业绩与能力的发展情况。

（二）为继任计划人员提供成体系的培养策略

在诸多的培养策略中，课堂培训常被使用得最多。要想课堂培训达到相应成效，则需要明确课程与岗位要求，课程与人员能力之间的关系