我认为七个习惯可以结合具体岗位形成具体的行为方法，比如，培训经理如何践行七个习惯呢？习惯一：积极主动原意：积极主动即采取主动，为自己过去、现在和未来的行为负责，并依据原则和价值观，而不是根据情绪和外在环境来下决定。主动积极的人是变革的催生剂，他们放弃被动的受害者的角色，不自卑，不怨怼，发扬人类四项独特的禀赋：自知、良知、想像力和自主意志，积极主动，以由内而外的方式来创造改变。可以说这是所有优秀职场人最为关键的一个习惯。勇于承担责任、不向困难低头，积极去完成任务。培训经理的积极主动表现为什么呢？比如有人说，业务不支持培训。这句话本身就有问题，培训应该去支持业务。有很多人抱怨说自己不懂业务，那积极主动就表现为积极地去了解业务、理解业务，及时获取他们的业务进展和发展中的问题。现在正在做明年的培训规划，培训规划的输入是公司战略，那你是否已经清晰掌握了公司明年的战略重点？如果没有，积极主动就要求你去找到正在制定明年战略的人，向他们求助。积极主动的反义词就是消极被动，总是期待外部、其他人给你支持，而不是主动去赢得支持。你不能说高管不支持培训，你就有了做不好培训的理由，那你要问自己如何赢得高管支持。积极主动和《终身成长》中推崇的“成长性思维”是一个理念。我们要向内求，快速成长，去掌控自己的工作和生活，而不是消极等待。习惯二：以终为始原意：所有事物都经过两次创造，先是在脑海里酝酿，其次才是实质的创造。个人、家庭、团队和组织在做任何计划时，均先拟出愿景和目标，并据此塑造未来，全心专注于自己最重视的原则、价值观、关系及目标之上。“所有事物都经过两次创造，先是在脑海里酝酿，其次才是实质的创造。”次创造是思维实验，第二次创造是肉体实验。很多人认为培训中的一大挑战是“培训效果无法评估”。这句话本身也有问题，培训效果是评估出来的吗？培训效果是设计、实施、跟进而来的，我们不能用“无法评估”这句话来遮掩自己的不专业。评估的前提是在训前设定了可衡量的目标，而且这个目标要和利益相关者达成共识。以终为始就是基于这个目标将方案倒推出来而已。想想看，如果你要策划一期“后备干部训练营”，那其最终目标是什么呢？就是要培养出符合公司战略和业务发展要求的后备干部，在训前就要将后备干部的标准设计出来。以终为始就是基于后备干部的标准设计培养方案。如何你策划一期销售人员训练营，就要先挖掘真实需求，找到他们现在工作中影响业务发展的痛点是什么，以此来设计培训目标。这个目标可能是要熟练掌握客户拜访技巧，也可能是萃取出新产品销售的方法论，也可以是提升销售额。但都需要和利益相关者达成共识。具体如何设定清晰的可衡量的培训目标，可以参照《20张表单做培训》一书的第二章节内容。  习惯三：要事原意：要事即实质的创造，是梦想(你的目标、愿景、价值观及要事处理顺序)的组织和时间。次要的事不必摆在，要事也不能放在第二。无论迫切性如何，个人及组织均针对要事而来，重点是，把要事放在顺位。培训经理的要事是什么呢？在《管理培训，追求绩效》一书中提到了培训的10大职能，项职能就是“支撑战略和业务的未来发展”。要事的近义词是“二八法则”，也可以称之为压强原理。就是要把80%的时间和精力放到最重要的事上。在培训中，如果你有10个项目，一定要知道哪几个项目是重点项目，千万不要平均用力，这样的结果是没有亮点和成绩。那什么样的项目是重点项目呢？我认为就是能够支撑战略和业务发展的项目。这些项目一定是中高管关注的，如果你的项目设计的足够优秀，他们也应该会支持。所以，做项目要做精品。 习惯四：双赢思维原意：双赢思维是一种基于互敬、寻求互惠的思考框架与心意，目的是争取更丰盛的机会、财富及资源，而不是你死我活的敌对竞争。双赢既非损人利己(赢输)，亦非损 己利人(输赢)。在《20张表单做培训》一书中，我们有专门的章节讲解“赢得利益相关者支持”的策略。有些人认为“赢得支持”显着我们Low，那我只能认为是他太顾及自己的感。赢得支持没有高低之分，是一种平等的沟通关系，当然你如果不喜欢这个词，完全可以更换为“双赢思维”。培训本身是不创造最终价值的，其价值要体现在我们是否给别人带来的改变。双赢思维要求我们站到业务部门角度，共同为做好这个项目来服务。学员如果要发生改变，其所在的团队尤其是其直接上级至关重要。双赢思维就是要想到这个项目给彼此带来的价值是什么，双方如何配合才能实现学习效果