有点规模的企业都在建企业大学，你也可能听说过这个观点：企业就是一所大学。我更想说：企业是一个学习场。什么是学习场？比如磁场、力场，我们能看得见吗？看不见。学习场也看不见，但你一定能感知到在有的培训班里学习氛围很浓，有的班里就不浓。不管你处于什么样的公司，你也能感知到不同公司里员工成长速度是不同的，这就是学习场的不同。学习场强的组织一定是向上的、开放的、涌现的、进化的，这可能就是个学习型组织。 在韦尔奇时代，GE是世界500强CEO的摇篮。他们是最早建立企业大学的，在克劳顿村，有一个克劳顿学院，可见该公司是多么重视培养人才。但这个功劳可不能归功于克劳顿学院的建立。当时GE的战略就是“数一数二”，欢迎创新。韦尔奇用“群策群力”方法组织管理层讨论问题，达成共识的同时也是共享信息，不控制、不独断，欢迎不同意见，这个过程中涌现了大量的好点子。也正是用这个方法逐步统一了公司的战略。这其实是行动学习最早在企业里的应用。 再看下谷歌，现在就像一个院校为各大企业输送人才，宝洁、通用电气等等都曾“偷”过谷歌的人，2012年上任的雅虎CEO梅耶尔也曾是在谷歌公司供职。谷歌是一个持续追求创新的公司。谷歌激发创新的工作方法:20%时间制谷歌的“20%时间”工作方式,允许工程师拿出20%的时间来研究自己喜欢的项目。基于以上分析，我希望引出学习场的6个特质。1、学习的饥渴度学习饥渴度是有效学习的基础。稻盛和夫将员工分为自燃、可燃和阻燃三类。如果一个组织内自燃的员工多，不仅绩效高而且学习力也会强。我认为学习力会转化为高绩效，他们对于学习的动力来自于对于进步的渴求。员工的学习饥渴度和员工本人、团队氛围、企业文化息息相关。企业在招人时，一定要自燃（自我驱动力）作为重要考量条件；团队负责人要打造积极向上、共同进步的团队氛围；在组织内塑造学习型的企业文化，将成长作为人才评估的重要标准。HR部门不能仅仅简单追求开展几个培训项目，而应该将视野拓展到整个组织，点燃员工。2、经验到理性毫不掩盖我对这一点的重视。华为轮值主席徐直军曾说“华为更大的浪费，就是经验的浪费”。