仅靠学习培训不能推动业务发展，学习必须快速转化为技能
目前，很多培训团队或学习发展人员还是将关注点放在知识保留、课程完成、满意度调查等方面，并不能对学习的结果做出有效的评估衡量，但从企业高管的角度来说，一直希望企业学习有可以衡量的结果和标准，能够将学习快速转化为技能，进而让学习策略与商业成果产生直接的联系。
我们知道学习是对知识的转移和传递，知识一旦被转移，学习就会发生，即使并未解决任何问题。
技能也是知识的转移，但这样的知识转移是必须对工作中的行为、行动产生影响，即人们要运用知识解决具体问题，而这就是在将学习转化为技能。
学习虽然很全面，但如果不能对学到的知识经验进行应用，学习的知识经验就会稍纵即逝；
学习的技能转化则不同，会有很强的针对性和目的性，是可以进行基准测试、量化和分析的。
当今的世界瞬息万变，人们需要通过持续提升，专注于技能增长和知识应用，而不仅仅是学习。
世界经济论坛预计，未来五年，全球半数以上的劳动力需要新技能，技能培养已经迫在眉睫，学习发展人员必须从根本上改变学习和发展的方法，通过技能的转化速度来体现出学习的价值。
不少L&D团队会说，他们的学习发展计划是围绕着员工来制定的，但实际上有一半的人对此表示了质疑，尤其是那些非管理职位的员工。这些员工要么不知道自己在组织有哪些学习机会，要么企业根本就没有提供合适的机会，他们通常在工作流程中阅读、搜索、倾听和观察，这种学习方法通常独立于企业L&D战略之外。
那要如何改变这种现状呢？报告给出了三大策略。
去年（2019年），只有50%的受访者表示接受了企业组织的现场课程或在线课程培训，他们每隔三四个月才会获得一次类似的培训机会。那么，是否除了课堂培训和在线课程培训，员工就没有学习需求或学习行为了呢？显然不是。
实际上，员工大多数学习都是独立进行或与亲密的同事一起进行的，而对企业的官方课程或产品他们却很少去使用或访问。
从这一点看，学习发展团队应当创造更加实用的学习条件，专注于将员工与他们需要的内容联系起来，而不仅仅是提供课程和计划。
调研结果显示，员工希望将学习集成到他们的网络浏览器、办公软件中，方便他们在需要的时候能够快速学习、应用相关的知识经验。
因此，学习发展团队要利用正确的技术工具激活企业的课程和知识资料，方便员工随时随地都能获取到自己真正需要的知识经验，并快速应用到工作当中。
一直以来，我们将学习发展人员称为培训管理人员，顾名思义，培训团队的主要职责在于组织管理员工的学习培训工作，而员工自身的学习发展能力则一直被忽视。
当下，员工的学习多通过媒体、专业网络、工作流程中的学习等渠道，独立的、以增强自身技能为目标的方式进行。
不少员工表示，培训部门提供的是一种打勾式的态度，而不是员工技能增长的愿景，从他们自身的角度来说，这是有意义的，但对员工来说，学习的质量和价值却是缺失的。这些员工表示，企业学习应该是建立在专业定制的基础上的——根据每位员工的实际需要量身定制与工作相关的学习方案。
从这一角度说，学习发展人员要深入研究员工每天的学习方式，清楚地判断他们何时、怎样培养技能，将工作重点从管理学习转变到增强员工自我发展能力上。
另外，近一半的员工表示，他们学习的更大限制是时间，过去耗时较长的培训学习对他们来说，是对时间和精力的消耗和浪费。实际上，他们需要的是大量有用资源的自动推荐、知识经验的精准提取。
因此，相比过去为学习创造更多的内容，现在需要做的是为员工学习创造更加便利的知识获取条件，将学习嵌入到工作流程中，使技能发展成为员工日常生活的一部分。
要做到这些，企业更需要的一个重要基础设施是综合的、互动的企业学习生态系统——一个由各种方便员工使用的工具、内容、见解和人员组成的网络，方便员工能够将学习作为日常工作的一部分，并为他们提供多种选择，让他们以适合自己的方式追求所需的技能。
从组织的角度看，企业学习的目的是推动业务发展，但员工学习的动机更多的是出于个人利益，这种动机也是员工敬业度的驱动力之一。
针对这一点， L&D来说需要做哪些工作来帮助员工和组织实现从学习到技能的转变呢？报告指出了两个重要的影响因素。
帮助员工认识到自己的技能短板，并根据技能差距调整学习策略：在这里需要涉及到两项重要工作，即对员工进行技能评估，帮助他们找到需要改进的地方，并且根据他们技能水平的变化，实时调整学习策略和学习内容。
所以现在具有前瞻性的L&D团队，正在通过各种力求简单有效的评估手段，帮助员工了解他们需要掌握哪些技能来匹配他们需要担任的重要角色，实现个人和组织的业务目标。
改善管理习惯，对员工进行引导、启发和奖励：根据调查结果，目前条件下，员工的学习主动性对来自组织的引导、启发和奖励有很大的依赖性，L&D要改善管理习惯，与员工就提升目标达成一致意见的同时，为员工学习提供更多的发展机会，用来提高员工和组织的敏捷性及绩效
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