如何让业务团队的领导自觉推动培训成果落地？
培养下属，每个团队领导都有自己的特色和规划，在对90个变量进行编码后，Gartner的研究人员对团队领导的人才培养风格进行了四种分类。
导师式指点：团队领导根据自身的知识和经验对员工进行培训，提供以建议为导向的反馈，并亲自指导员工的发展。
采用这种方式的领导称为导师型领导，他们在技术领域有专业知识，在进入管理岗位之前，曾以个人贡献者的身份工作多年。
全方位督导：团队领导能够提供持续的指导，时刻关注员工的发展，并在一系列技能上给予员工相应的反馈。
采用这种方式的领导称为督导型领导，他们把提升员工技能作为日常工作的一部分，这与培训经理或学习发展人员对他们的期望一致，是四种类型中最专注于提升员工技能的。
联动式协助：团队领导在他们的专业领域，向员工提出有针对性的指导、反馈；专业领域之外，他们会找到团队或组织中其他更适合帮助员工进行技能提升的人。
采用这种方式的领导称为联动型领导，与其他三种类型的领导相比，他们愿意花更多时间来评估员工的技能、需求和兴趣，而且他们认识到，很多技能来自他人的指导比他们亲自指导传授效果更好。
拉拉队长式鼓励：团队领导多采取不干涉的方式，向员工传递积极的反馈，鼓励员工自己负责自己的发展。
采用这种方式的领导称为拉拉队长型领导，他们乐于助人，但在培养员工技能方面，他们不像其他类型的领导那样积极主动。
无论在哪个行业，来自团队领导的这四种指导方式在企业中的分布都相对均匀，最常见的“拉拉队长式鼓励”，有29%的团队领导采用，而最不常见的“导师式指点”，也有22%的领导采用。
那么到底哪一种指导最有利于员工的培养发展呢？
从培训经理或学习发展人员的期望来看，“全方位督导”应该是最理想的指导方式，但研究结果却与期望背道而驰，“全方位督导”是四种类型中指导效果最差，甚至是一个导致员工绩效变差的指导类型。
研究人员发现，“全方位督导”之所以会产生负面影响，大概有三个原因：
团队领导持续密切的指导干预，妨碍了员工独立发展的能力；
团队领导在员工的技能评估方面花时间较少，他们更倾向于辅导跟员工需求不太相关的内容；
团队领导过多精力放在了对员工的培训指导上，很难突破自己专业知识的局限性，很多情况下，他们是在试图传授自己还没有完全掌握的技能。
在研究人员深入探讨了指导方式与绩效之间的关系后，发现“联动式协助”的效果更好，采用这种指导方式的团队领导，其下属成为高绩效员工的可能性是接受其他方式指导的员工的三倍。
为什么呢？
因为采取“联动式协助”的领导更多的是为员工指出问题，并提供量身定制的指导方式。
采用“联动式协助”的领导愿意花更多时间来评估员工的技能、需求和兴趣，进而帮助员工找到问题所在，并提供量身定制的指导方案；他们最难能可贵的一点是，非常有自知之明，能够坦率承认自己在某些领域的不足，并找到相关领域的专家完成对员工的指导帮助。
调研数据显示，培训经理或学习发展人员希望团队领导能够拿出36%的时间来培养下属，但实际上团队领导花在下属培养上的时间甚至不足9%。这是可以理解的，毕竟团队领导业务压力大，时间精力有限。但从前面的分析，我们可以知道指导效果并不取决于指导时间的长短，而是能否采用真正对绩效产生影响的指导方式——“联动式协助”。
“联动式协助”需要团队领导从过去告诉员工怎么做，转向更多地去关注员工的愿望、规划及实现愿望、践行规划所需的技能；改变一对一的指导思路，鼓励同事间相互指导，并帮助他们与整个组织的人建立联系，同时对具有特定技能的人进行发现标注，以备员工有不时之需时能够快速找到“身怀绝技”之人。
培训部门或学习发展相关人员工作重点要放到为团队领导和员工找到联动协助的工具，既方便领导掌握员工的兴趣爱好、职业规划，对员工学习进行监督指导，也方便员工与其他专家同事建立联系。
IBM领导力开发总监贾森•特鲁希略(Jason Trujillo)表示他们创建了一个名为Coach的市场平台。不管员工需要学习硬技能(比如编写某种代码)，还是软技能(比如沟通、反馈)，这个平台都会将他与能够提供帮助的同事联系起来。这既让人们能够控制自己的需求，也将员工学习连接到了数字学习平台。团队领导则可以通过平台对员工的学习进行监督指导，确保员工学习的质量和速度能够跟上市场的变化。
另外，深度应用人工智能技术的企业学习助手、学习体验平台等智能学习系统，也是帮助团队领导进行“联动式协助”的工具。智能学习系统能够对员工进行全面多维的分析，帮助团队领导掌握精准的员工画像，协助团队领导为员工绘制高精度的岗位学习地图，监督员工的学习进度和效果；同时通过智能问答等相关功能帮助员工与企业专家、同事建立联系。
快速推进学习培训的绩效转化，培训经理要善于利用各种系统和工具，充分调动各方干系人和各种资源，对于激发团队领导的培训管理职责，企业学习助手或许是一个不错的选择。
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