1、组织读书分享活动，大家写读后感，就是学习型组织。 

2、提升员工培训时长，中高管们集体参加各种培训就是学习型组织。

 学习型组织（LearningOrganization），美国学者彼得·圣吉（Peter M. Senge）在《第五项修炼》（The Fifth Discipline）一书中提出此管理观念，企业应建立学习型组织，其涵义为面临变糟剧烈的外在环境，组织应力求精简、扁平化、弹性因应、终生学习、不断自我组织再造，以维持竞争力。

学习型组织应包括五项要素：

1、建立共同愿景（Building Shared Vision）

2、团队学习（Team Learning）

3、改变心智模式（Improve Mental Models）

4、自我超越（Personal Mastery）

5、系统思考（System Thinking） 

我们看到彼得·圣吉提倡的学习型组织是一个系统工程，强调的是组织的不断超越和系统化提升，而不是学习的动作。所以在很多企业采用读书分享、高管讲课、全员培训等信息输入的形式来标榜自己是学习型组织，这是一种误读。 

从企业存在的本质来看，企业中的学习行为要支持业务发展，是提升业绩指标，推动业务创新。构建学习型组织的基本前提是激发整个组织的学习型氛围，人力资源部门如何推动此项工作？本文给出5个建议。 

1、赢得高管层支持

杰克∙韦尔奇非常重视人才培养，其创办了克劳顿管理学院，每隔一周就会到克劳顿学院讲课，里头诞生了近140位世界五百强CEO，在全美《财富》500强中，有173家公司的CEO是从GE出去的，GE被称为CEO锻造工厂。 

在国内，中化集团董事长宁高宁也特别重视人才培养，曾创办中粮书院、华润大学，经常出现了培训课堂上为管理者授课。民营企业里方太的茅忠群是重视人才培养的典范，创办方太大学并亲任校长。 

但是如果公司高管层并不是这么重视人才培养工作，那如何赢得他们的支持？我们知道平衡计分卡，分为财务、客户、运营、学习和成长四个维度，企业发展就是要平衡四者的关系，如果仅仅追求短期的财务目标，就是出现短视行为，可能会影响企业的长期发展。

所以高管不重视人才培养，可能是因为把更多时间精力用在了业务发展上。所以，赢得支持，就要让高管看到员工学习与其关注的重点工作之间的关系，这种关系更好是强关联。 

比如，高管关注数字化转型，那就要基于这个大的转型工作拆分为具体的工作事项，包括对于员工日常工作的要求，然后匹配相应的学习内容。任何学习主题都与数字化转型关联，甚至项目名称、课程名称中都要将数字化转型作为定语，比如“数字化转型下的营销能力提升训练营”“数字化转型下的运营效率提升训练营”。 

所以，不要将学习和工作割裂开来，要研究公司战略，研究高管的关切点，将学习支撑到公司战略。 

同时，要及时向高管呈现学习进展和效果，让他们尝到甜头，认识到学习的重要性。