三福百货在培养储备干部（以下简称“储干”）项目上，根据行业特点和发展经验，开启了职业导师和业务导师相结合的“双导师”模式。

2014年，储干培养主要分为入职培训、基层员工学习期、见习助理学习期、助理岗位实践、储备店长学习期五个阶段。整个培养模式主要分为集中训练营与业务导师带训两个模块。

在集中训练营，安排班主任（来自总部）、辅导员（来自大区）作为储干的职业导师，职责是针对储干所处的不同阶段，分析其心理特点，通过授课、体验式培训、座谈会等形式，在不同阶段给予储干不同的职业指导。

业务导师带训体系则是设立培训店铺，让业务技能回归业务部门，避免培训部既当教练又当裁判的情况。在带训环节，引入业务部门的相关人员，参与选拔与考核，使其业务能力能够真正的得到提升，并得到业务部门的认可。

随着储干数量的增加，承接储干带训的培训店铺越来越多，培养资源的投入也越来越分散。在培养过程中，储干呈现出学习状态参差不齐的状况，尽管培训部投入大量的精力在储干培养跟踪上，但是精力有限，提高储干的培养质量成为一大难题。

所以，培训部拟定合同制培养方案，将更优秀的带训资源投放到优秀储干上。人事部选拔具有店长潜力的优秀储干，同时挑选业务能力强（一般为公司大店、超级店的店长）、带训能力与意愿强的在职店长，并与他们（储干和店长）签订培养合同，建立一对一的导师关系，自合同生效起，1年内将优秀储干培养成为店长的导师，将给予他们非常丰厚的奖励。

业务导师的激励主要是通过培训店铺的考核产生，依据考核结果所属的区间，对各业务导师进行物质和精神激励。职业导师主要是通过项目制的人才培养方式进行储干培养，使总部与大区的培训人员的个人专业能力得到提升，并无金钱激励。

职业导师也好，业务导师也罢，导师制的关键在于带好新人，促进企业绩效提升。海信集团多年来一直坚持“导师制”——给新员工配备导师（不区分业务导师和职业导师），引导新员工尽快融入企业。

早在海信还只是一家工厂的时候，就开始为新员工配备导师，那时还不叫“导师制”，叫“师傅带徒弟”。随着企业规模不断扩张，管理不断完善，海信针对新员工的导师制也逐步完善，制定了“新员工导师制管理办法和操作手册”，从制度的角度加以固化和规范。

从海信多年的实践来看，导师制出现问题主要体现在以下几个方面。

很多实施导师制的企业希望通过导师制解决新员工培训和管理中的所有问题，给予导师太高的期望。其实，导师带徒只是新员工管理的一个重要组成部分，海信明确导师的职责就是帮助新员工尽快了解企业，融入企业。所以，为新员工配备了总导师，在新员工转正前的半年内全程指导，转正后还要跟踪指导。在不同的阶段，为解决阶段性问题，还配备阶段导师，如营销一线实习时配备营销导师；生产一线实习时，配备生产导师。每个导师的目标都非常明确。

很多单位往往会选择新员工的直属上级作为导师，对导师带人的意愿和带人的能力缺乏标准，往往采用强制性的制定。其实，每个干部带人的能力和意愿都存在非常大的差异。海信在管理办法中规定了非常明确的标准，按照责任心强、业务能力强、善于沟通和引导三条标准为新员工遴选导师，并签订导师带徒协议，保证公司的企业文化和优秀员工的工作经验能迅速、准确地传递给新员工。

导师一般都是各业务领域的骨干，尤其是新任导师对指导新员工的技巧缺乏认识，这就需要人力资源部门进行系统的培训和指导，否则效果将大打折扣，甚至出现负面影响。海信制定的“导师带徒指导手册”就是专门指导导师的工具，里面规定了导师的职责，常见问题的解答等内容，并在导师被聘任前进行针对性的培训。

导师也需要激励，尤其是非物质的激励。导师往往要付出比平常更多的时间和精力，这就需要我们对导师给予适当的激励，物质上给予导师补贴（或导师费），非物质方面要对导师加以肯定。海信每年都要举行导师聘任大会，公司主要领导出席，为新员工聘任导师；在举行新员工转正大会时，对表现优秀的导师加以表彰，从而激励更多管理人员担任导师