紧接着，这位HR经理又跟我讲述了另外一件事情：就在刚刚过去的2014年，老板先后外派了九位分公司的总经理到某大学进修EMBA课程，共计耗资近百万元人民币！不可思议的是，这些分公司总经理们对于进修EMBA的事，不仅丝毫没有感激之心，反倒充满了抱怨和无奈。这是因为，他们既听不明白课堂上老师们到底在讲些什么，也搞不清楚所学的这些东西究竟跟自己的现实工作有什么关联。如此“高大上”的学习机会，却完全变成了让他们如坐针毡的“苦差事”！更为不可思议的是，这九位分总中，竟然没有任何一位有勇气去当面向老板反映这些情况。因为，凭着他们对老板的了解，一旦有人这样做了，就极有可能只是换来老板“恨铁不成钢”的一顿臭骂！

那么，这位老板在培养人才方面，究竟是“大方”、还是“小气”呢？亲爱的HR朋友，如果你就是该企业的这位HR经理，你又该怎样来理解老板的这些个做法呢？

现实中，类似的情形在许多的企业中都会出现。因为工作关系，近些年来，我接触到了众多的企业HR工作者（他们通常要兼管或专管本企业的人才发展工作）。作为各自企业内组织学习与人才发展的专职（或兼职）推动者/促进者，他们在工作中经常面临的一个困惑便是：老板对企业的内部人才培养工作总是不能表现出足够的重视——通常只是“口头上重视、实际上无所谓”，或者根本就是抱以漠不关心的立场或态度。与此同时，我还与不少为企业提供人力资源咨询与培训服务的同行们打过交道（包括机构经营者、培训/学习顾问以及商业培训师等），这些同行们也同样会抱怨：在他们所服务的企业群体里，有很多的老板对于企业的内部人才培养与发展（或者说员工培训）工作几乎就是一种“麻木”的无知无觉状态。在同行们充满怨气的言谈举止之间，也往往有着一种“恨铁不成钢”的气势……

既然这是一个相当普遍的问题，那就值得二姐我来“郑重其事”地谈一谈了。这个问题的焦点是：老板在内部人才培养方面不能“遂”HR们的心愿而动，真地是他们太“小气”、或者目光短浅（以至于看不到人才培养对于企业的重大意义）么？面对老板的“小气”，HR们又应该怎么做呢？

二姐认为，要想有效地解决这个问题，我们的HR们应该从以下两个方向上付诸努力：一是，必须深刻地理解老板们“小气”之举背后真正的关切所在；二是，在理解的基础上，不遗余力地采取更为“高明”的方式方法来培养企业人才。简单地说，就是要解决“怎么理解”和“怎么行动”这两个问题；本文将围绕这两个方向来展开探讨。

亲爱的HR们，我建议的个努力方向就是：你要和老板一样，站在企业经营者的高度来思考本企业的人才管理问题，要真正地理解老板在培养人才方面的关切所在。这是因为，你只有理解了老板的关切，并像老板那样思考问题，你才可能与老板在一个“频道”上。你只有与老板在一个“频道”上，你才能真正理解老板说的话、老板的行为和老板的语言行为背后的心理逻辑；你只有与老板在一个“频道”上，老板也才有可能理解你说的话、你的行为和你的语言行为背后的逻辑。当你和老板之间有了这种“默契”，老板才会信任你、倚重你，你才能有更多的机会按照你的想法为企业做出贡献，你也才可能因此而获得更好的个人职业发展前景。

那么，究竟应该如何理解老板的“真正关切”呢？首先，让我们放大格局，在企业人才管理发展的大变革环境中来思考相关问题。

—— 借助彼得·卡佩利的观点来认知老板的“小气”

彼得·卡佩利在其经典著作《Talent on Demand——managing talent in an age of uncertainty（沃顿商学院更受欢迎的人才管理课）》的封面上即写道：“在变化的世界，人才管理问题充满不确定性；要想吸引和留住人才，就要另辟蹊径思考人才管理新模式。”亲爱的HR们，让我们一起循着这一“点睛之笔”继续寻找答案吧！

卡佩利在书中强调：“当前人才管理的环境已经与过去大不相同。” 对此，他还进一步用“两种情况”和“一个重要的变化”给予了相关阐述——

种情况是，“商品市场变幻无穷，难以预测”，而人才需求都是紧紧跟随商业和经营需求的，这就使得预测企业未来人才需求的能力也随之大幅度降低；所以，长期的人才培养项目很容易在准确性上出现预测误差。

第二种情况是，“内部人才的供给变得难以预测”。随着更多的企业尝试采取外部招聘的方式来满足自身人才需求，人才的流动（尤其是在同行业企业之间）更为频繁，这就会导致一种情形：在公司的人才培养项目结束之时，你将很难估算到底有多少接受过该培训的后备人才还会选择继续留在本公司——因为外部其他企业所伸出的“橄榄枝”对于这类人才所构成的诱惑几乎超你想象……

也就是说，对企业而言，人才的需求和供给都变得前所未有地“难以预测”。除此之外，卡佩利还提到了一个重要的变化：“与所有人才管理实践相关的财务回报都存在着巨大的压力”。其言下之意是，企业的任何内部培养方式，都必须像企业的其他任何经营实践或某种形式的投资那样，应该“充分展示自己的存在价值”。但现实情况是，要想厘清和展示人才培养的价值，这本身就是一件极其困难的事情。

由此，卡佩利进一步发现，即使是一个富有思想性的管理者，也不得不面对一个严峻的现实：培养自己的员工不仅太昂贵，而且充满了不确定性！基于上述对人才管理环境变化的分析，卡佩利得出了这样一个结论：企业的内部人才培养存在着一种极大的“削弱组织实现其总目标的能力”的风险（一是人才供需不匹配导致的成本问题，二是雇员外流带来的投资损失问题）。

结合卡佩利的观点，二姐逐渐地得出了这样一个结论：在企业普遍处在多元化变迁的人才管理变革环境中时，老板们在人才培养方面的思想与行为表现，恰恰折射出了他们对于企业人才管理问题种种不确定性的隐忧；在隐忧之下，老板们对于企业的人才培养也仅仅只能采取种种“应急式”的行为：既不愿彻底放弃企业的内部人才培养，又抱以非常审慎的“浅尝辄止”的态度。这看似是矛盾的，但却是普遍的现实存在。

事实上，老板们的隐忧（或顾虑），通常可能具体表现在诸多方面——由于企业经营环境的动荡与不确定性，由于人才的思想及行为的善变和难以预测性，他们往往不能确切地知道：企业在未来究竟需要多少人才？企业未来需要的人才究竟应具备哪些能力？自己培养某类人才与从外部招聘该类人才究竟哪一种方式更为合算？在某一类人才身上的投入何时才能收回成本？本企业所培养的人才是否会离开公司另谋高就？正在计划或实施中的人才培养计划到底有没有必要……也就是说，当企业难以有效预测自身的人才需求和现实的内部人才供给时，老板们就不得不审慎地思考一个问题：是否选择在企业内部培养人才，以及在多大程度上要依靠企业内部的人才培养？

一个不得不说的企业内部人才培养之“殇”也就由此产生了：不培养的话，长期来看，企业所需的人才势必难以为继，因为仅仅依靠外部招聘是不可能彻底解决这个问题的，或者说解决问题所需耗费的金钱和时间成本过高；培养的话，一是仍然难以解决企业内部可持续的人才适配问题（因为企业未来的人才需求正变得愈加难以预测），二是更有可能只是“为他人作嫁衣”（所培养的人才被竞争对手企业“挖墙脚”）。如此一来，企业实施内部人才培养项目的“存在价值”也就越发显得扑朔迷离、让人莫衷一是了。

一旦企业在“到底是否需要自己培养人才”这个问题上处于游离状态或立场不够坚定时，通常就会出现两种情形。一种情形是，企业会大比例地依靠外部招聘的“应急”方式来解决人才短缺问题；毕竟，如果不太计较金钱和时间成本的话，在外部人才市场总还是能够找到相对堪用的人才的。另一种情形是，除了不得不安排一些本企业独有的岗位技能培训（一般由内部培训师担纲即可，费用几乎可以忽略不计）以外，企业只是扭扭捏捏地“随大流”（阶段性地）零星引入一些时髦的通用类人才培养课程。这样一来，企业就可以确保自己在内部人才培养上的投入并不会很高；即便员工受训后就“跳槽”了，那企业自身的损失也不至于太大。